Im Laufe des Selektionsprozesses werden nicht nur Sie den potenziellen Kandidaten auf Herz und Nieren prüfen, sondern auch dieser Sie. Damit die Übergabe erfolgreich erfolgen kann, sollten Sie sich daher mit den folgenden acht Faktoren beschäftigen, welche eine Übergabe aus der Sicht des potenziellen Kandidaten begünstigen[1].

1.      Finanzielle Entwicklung

Dieser Aspekt betrachtet die vergangene Entwicklung Ihres Unternehmens. Der Blick auf vergangene Entwicklungen ist jedoch keine Garantie für zukünftige Entwicklungen. Sie helfen jedoch dabei dem potenziellen Nachfolger mögliche verdeckte Risiken anzuzeigen. Hierbei spielt die Entwicklung Ihres Unternehmens zur Branche, in welcher Sie tätig sind im Vergleich zur Gesamtwirtschaft ein wichtiger Gesichtspunkt. Wachsen Sie schneller oder langsamer als Ihre Branche? Wie wächst Ihre Branche im Vergleich anderen Branchen? Abweichungen geben Anhaltspunkte auf mögliche Stärken und Schwächen in Ihrem Unternehmen.

2.      Wachstumspotential

Neben der finanziellen Entwicklung Ihres Unternehmens und der Branche, in welcher Sie tätig sind, wird der potenzielle Nachfolger auch das Wachstumspotenzial Ihres Unternehmens und der Branche abschätzen. Nur hierdurch kann er in gewisser Weise sicher sein, dass sich sein Investment auch für ihn lohnt.

Faktoren sind dabei unter anderem das Alter der Branche, das Alter der verwendeten Technologie, Alter der Gesellschaft, Alter Ihres Unternehmens, Alter Ihres Produktes/Ihrer Dienstleistung, aber auch inwiefern Sie sämtliche Prozesse in Ihrem Unternehmen dokumentiert und systematisiert haben. Daneben steht auf die Entwicklung der Gesamtwirtschaft im Blickpunkt.

3.      Abhängigkeit

Der nächste Punkt Abhängigkeit bestimmt zu einem gewissen Grad das Risiko Ihres Unternehmens. Je mehr Sie als Unternehmer von etwas abhängig sind, desto größer das Risiko für Ihr Unternehmen. Dabei können Sie bspw. Ihrer Kunden abhängen. Dabei spielt das Verhältnis von Anzahl an Kunden und Umsatz pro Kunde eine kritische Rolle. Sollte bspw. Sie nur wenige Kunden haben und Ihr Umsatz kommt zu bspw. 30 % nur von einem Kunden, dann ist Ihr finanzielles Risiko im Falle eines Wegfalles dieses Kunden sehr groß. Aber nicht nur das finanzielle Risiko muss hier betrachtet werden. So könnte es auch sein, dass die Zusammenarbeit mit diesem Kunden Sie mehr Zeit und Kraft kostet, als andere Kunden. Sie würden die Zusammenarbeit gern aufkündigen, aber aufgrund des hohen Umsatzes von 30 % entscheiden Sie sich jedes Mal dagegen. Viele erfolgreiche Unternehmer versuchen daher, den Umsatz pro Kunde auf maximal 10 % vom Gesamtumsatz zu begrenzen.

Eine weitere Abhängigkeit kann durch zu wenige Zulieferer entstehen. Auch hier sollten Sie das Verhältnis von Auftrag zu Zulieferer betrachten. Eine Limitierung in diesem Fall auf 10 % pro Zulieferer erscheint mir hier nicht angebracht, da der Aufwand, welcher für eine reibungslose Zusammenarbeit aufgebracht werden muss, überproportional zu der Risikominimierung ist.

Eine andere Abhängigkeit könnte durch einzelne Mitarbeiter bestehen, ohne die in Unternehmen nichts mehr gehen würde, sollten sie eines Tags kündigen. Sie sollten sich daher mit dem Thema Nachfolge für diese Personen beschäftigen. Aber auch damit, wie Sie diese Mitarbeiter besser an Ihr Unternehmen binden können.

Um folglich eine Übergabe begünstigen zu können, sollten Sie damit beginnen Ihre Abhängigkeiten Stück für Stück zu reduzieren.

4.      Cashflow

Unternehmen gehen selten insolvent, weil Sie keinen Gewinn machen, sondern weil Sie zahlungsunfähig sind. Nicht umsonst heißt es „Cash is King.“ Diesen Unterschied wird nach meinen Recherchen oft nicht verstanden. Während der Gewinn lediglich den Zusammenhang zwischen Einnahmen und Ausgaben darstellt, berücksichtigt die Zahlungsfähigkeit den Zeitpunkt der Einnahmen und Ausgaben. Erhalten Sie die Einnahmen, bevor Sie Ausgaben tätigen müssen, so sind Sie zahlungsfähig.

Insgesamt gibt es drei Arten von Cashflows. Den Cashflow aus laufender Geschäftstätigkeit (z. B. Gehälter), den Cash Flow aus der Investitionstätigkeit (z. B. Anschaffung einer Anlage) und den Cashflow aus der Finanzierungstätigkeit (z. B. Aufnahme eines Kredites). Alle drei Cashflow Ströme bestimmen die Höhe des Cashflows. Ziel eines jeden Unternehmers ist es folglich die richtige Balance zwischen diesen drei Cashflow Arten herzustellen.

5.      Wiederkehrende Einnahmen

Wissen Sie, wie viele Kunden kaufen erneut bei Ihnen ein? Wissen Sie, wie viele Kunden sind Erstkunden (Neukunden)? Wissen Sie, wie viele Neukunden werden zu Kunden? Und wie viele Kunden werden zu Stammkunden? Diese Zahlen helfen Ihnen dabei zu verstehen, ob Sie pro Kunde einen Verlust oder Gewinn machen. Der Unterschied zwischen einem Kunden und einem Stammkunden ist die Häufigkeit der Einkäufe und die Kundentreue, im Sinne von dem Zeitraum, seitdem er Kunde in Ihrem Unternehmen ist.

Der Gedanke dabei ist, dass ein Kunde oder Stammkunde günstiger ist, als die Gewinnung eines Neukunden. Die Kosten für den Erwerb eines Neukunden (CAC[2]) stehen dem Kundenwert (CLV[3]) gegenüber. Nur wenn CLV > CAC ist, machen Sie einen Gewinn. Ziel ist es, folglich die Anzahl an Kunden und Stammkunden systematisch zu erhöhen.

6.      Alleinstellungsmerkmal

Besitzen Sie gegenüber Ihrer Konkurrenz ein Alleinstellungsmerkmal? Was macht Ihr Angebot einzigartig? Welchen Kundennutzen bieten Sie? Für welchen Kundenkreis spricht Ihr Angebot an? In Ihrem Buch The Blue Ocean Strategy (Affiliate-Link) beschreibt der Autor W. Chan Kim und die Autorin Renée Mauborgne eine Methode, mit welcher durch vier Schritte (eliminieren, reduzieren, erhöhen, erschaffen) ein Alleinstellungsmerkmal entwickelt werden kann. Im Fokus stehen dabei die jeweiligen Faktoren der eigenen Branche.

Je deutlicher Ihr Alleinstellungsmerkmal, desto niedriger das Risiko für den Nachfolger.

7.      Kundenzufriedenheit

Wissen Sie, wie zu frieden Ihre Kunden sind? Wenn nicht, dann verschenken Sie Potential und riskieren Kunden zu verlieren. Denn ein unzufriedener Kunde erzählt bis zu sieben Familienangehörigen, Freunden oder Arbeitskollegen über seine schlechte Erfahrung mit Ihrem Unternehmen. Sie verlieren damit nicht nur einen Kunden, sondern 11[4].

Wenn ja, wie messen Sie diese? Eine gute Möglichkeit ist der Net promote score (NPS). Hierzu wird dem Kunden lediglich eine für Ihr Unternehmen relevante Frage gestellt und der Kunde gibt seine Antwort auf einer Skala von 1 bis 10 wider. Dabei bedeutet 1 eine starke Abneigung und 10 eine starke Zustimmung im Hinblick auf Ihre Frage. Um den NPS berechnen zu können, addieren Sie sämtliche Antworten mit einer 9 und 10 zusammen und ziehen davon die Summe aller Antworten mit einer 1 bis 6 ab. Die Werte, 7 und 8 werden nicht berücksichtigt, da es hierbei nach Meinung des Erfinders[5], um sogenannte neutrale Kunden handelt. Da wir Menschen dazu neigen, im Zweifelsfall eher eine 7 zu vergeben, um den anderen nicht bloßzustellen, so empfehlen manche, diesen Wert sogar zu streichen. Das heißt, die Skala geht von 1 bis 6 und von 8 bis 10. Die fehlende 7 zwingt den Kunden, sich für oder gegen Ihr Unternehmen zu positionieren. Und genau diesen Aspekt provozieren Sie, mit dem Weglassen der 7. Ziel ist es, ein möglichst genaues Bild der Kundenzufriedenheit zu erhalten. Denn eine zu große Gruppe an neutralen Kunden, gibt Ihnen keinerlei Informationen darüber, was Sie besser machen können.

Kennen Sie den Unterschied zwischen Kundendienst (Kundenservice) und Kundenerlebnis? Wie stark ist Ihr Kundendienst? Machen Sie nur das Notwendigste und sehen den Kundendienst als notwendiges Übel an oder bestärkten Ihre Kundenbetreuer Ihre Kunden nach dem Kauf, dass dieser richtig war? Unterscheiden Sie in der Betreuung Ihrer Kunden zwischen Kunden, Stammkunden und VIPs? Wie sieht es mit dem Kundenerlebnis für diese drei Kundengruppen aus? Viele Unternehmen behandeln immer noch Ihre Neukunden besser als Stammkunden. Gehören Sie auch dazu? Geben Sie Ihren Kunden die Möglichkeit einer besonderen Behandlung (VIP), wenn sie einem entsprechenden Programm (z. B. Vielfliegerprogramm) beitreten?

8.      Stärke des Managementteams

Ein weiterer Prüfstein ist die Stärke Ihres Managementteams – der zweiten Reihe. Ein potenzieller Nachfolger wird hierauf ein Auge werfen. Denn, wenn viele wichtige Entscheidungen nur von Ihnen getroffen wurden, dann wird dieser die Lebensfähigkeit Ihres Unternehmens infrage stellen. Insbesondere vor dem Hintergrund Ihres Ausscheidens. Die Frage, welche Sie sich stellen sollten, ist: Wie viel Zeit verbringen Sie im operativen Geschäft? Je mehr Zeit Sie damit verbringen, umso größer ist die Abhängigkeit Ihres Unternehmens von Ihnen. Etwas was ein potenzieller Nachfolger als Warnzeichen interpretieren wird. Das Ziel sollte daher für Sie sein, dass Ihr Unternehmen mehr und mehr ohne Sie auskommt. Ihre Aufgabe als Unternehmer ist es „am“ Unternehmen zu arbeiten und nicht „im.“

Welcher Faktor ist bei Ihnen am wenigsten ausgeprägt? Schreiben Sie es mir unten in die Kommentar.

[1] In Anlehnung an Bo Burlingham (2014) Finish Big

[2] Customer Acquisition Cost

[3] Customer Lifetime Value

[4] Kundenzufriedenheistanalysen

[5] Fred Reichheld