3 Bausteine für ein perfektes Familienunternehmen

Im Rahmen meiner Recherchen zum Thema Firmenübergabe von Generation zu Generation bin ich auf das Drei-Kreis-Modell (siehe Abbildung 1) von Renato Tagiuri und John Davis gestoßen. Das Modell wurde von ihnen im Jahr 1978 an der Harvard Business School entwickelt, um die Dynamiken, Rollen und Probleme innerhalb von Familienunternehmen besser verstehen und aufzeigen zu können.

Dieses Modell unterteilt das Familienunternehmen in drei Gruppen – Inhaber, Familie und Unternehmen (siehe Abbildung 1). Diese Unterteilung hilft dabei, die einzelnen Akteure innerhalb des Familienunternehmens näher zu betrachten, um anschließend die bereits beschriebenen Dynamiken und Probleme aufzeigen zu können. Drei wichtige Aspekte, welches das Modell hervorhebt ist

  • Probleme eines Kreises innerhalb dieses Kreise bleiben.
  • Probleme eines Kreises beeinflussen die anderen Kreise.
  • Jede Familie wird mit den gleichen Herausforderungen konfrontiert, jedoch finden sie eine unterschiedliche, für die jeweilige Familie sinnvolle und einzigartige Lösung.
drei-kreis-modell

Abbildung 1 Drei-Kreis-Modell[1]

Während die Herausforderungen eines Familienunternehmens bei einem Wechsel von der 1. Generation zur 2. Generation noch verhältnismäßig unkompliziert sind, so nehmen diese von Generation zu Generation aufgrund der wachsenden Anzahl an Familienmitgliedern zu (siehe Tabelle 1).

GenerationBei 2 Kindern
pro Generation
Bei 3 Kindern
pro Generation
1.45
2.811
3.1439
4.28117

Tabelle 1 Entwicklung der Familienmitglieder über 4 Generationen

Die Größe der Familie in der 4. Generation kann nach Abschätzungen ungefähr auf 20 bis 120 Familienmitgliedern beziffert werden. Die sich daraus ergebenden Spannungen stellen das Familienunternehmen vor großen Herausforderungen, welche in den einzelnen Kreisen besprochen werden müssen.

Familie

Zum Kreis der Familie gehören neben den in die Familie hineingeborenen auch Familienangehörige, welche in die Familie eingeheiratet haben. Die Familienmitglieder sind durch ein Wertesystem und Traditionen miteinander verbunden. Die Herausforderung, vor welchen die Familienmitglieder stehen sind unter anderem folgende Fragen

  • Wie gehen wir miteinander um?
  • Welche Werte sind für uns wichtig?
  • Kann das Unternehmen sämtliche Familienmitglieder unterstützen, im Sinne von bezahlen?
  • Wenn nicht, wie gehen wir mit dieser Situation um?
  • Wie werden die nicht im Unternehmen arbeitenden Familienmitglieder „entlohnt?“
  • Sollen überhaupt Familienmitglieder im Unternehmen arbeiten?
  • In wie weit haben angeheiratete Familienmitglieder ein Mitspracherecht?
  • Soll das Unternehmen innerhalb der Familie bleiben?
  • Soll das Unternehmen verkauft werden?
  • Wenn nicht, wie stellen wir sicher, dass das Unternehmen innerhalb der Familie bleibt?
  • Was ist unsere Prämisse: Unternehmen oder Familie zuerst?

Bereits diese kurze Liste an Fragen zeigt die Komplexität eines Familienunternehmens.

Unternehmen

Zum Kreis des Unternehmens zählen sämtliche Mitarbeiter. Handelt es sich um Familienangehörige, dann werden sie in diesem Model am Schnittpunkt zwischen Familie und Unternehmen angesiedelt. Fragen, welche innerhalb dieses Kreises behandelt werden sind unter anderem:

  • Welche Voraussetzungen müssen Familienmitgliedern haben, um innerhalb des Unternehmens Aufgaben übernehmen zu können?
  • Wie gehen wir mit Beförderungen von Familienmitgliedern um?
  • Wie gehen wir mit Bezahlung von Familienmitgliedern um?
  • Wo wollen wir als Unternehmen in 5 Jahren oder 10 Jahren stehen?
  • Welche Schritte müssen eingeleitet werden, um dieses Ziel zu erreichen?

Sämtliche Aktivitäten erfolgen objektiv und auf die Zukunft des Unternehmens ausgerichtet.

Inhaber

Zum Kreis der Inhaber gehören sämtliche Personen, welche Anteil an diesem halten. Je nachdem, ob es sich um Familienangehörige oder Nichtfamilienangehörige handelt, werden sie in diesem Modell entweder nur dem Kreis des Unternehmens (Nichtfamilienangehörige, Nicht-Manager) zugeordnet oder an den Schnittpunkten zwischen Familie und Unternehmen (Familienangehörige sind Anteilseigner), zwischen Unternehmen und Inhaber (Nichtfamilienangehörige sind Anteilseigner) oder Familie (Nichtfamilienangehörige Mitarbeiter sind Anteilseigner), Unternehmen und Inhaber verordnet (Im Unternehmen arbeitende Familienangehörige sind Anteilseigner).

Fragen, welche innerhalb dieses Kreises behandelt werden sind unter anderem:

  • Wer kann Anteile erwerben?
  • Wie können Anteile veräußert werden?
  • Welche Informationen werden an wen weitergegeben?
  • Wie gehen wir mit Gewinn um?
  • Wie stellen wir die Liquidität des Unternehmens sicher?

Kommunikation

Um das Familienunternehmen erfolgreich zu führen, sind innerhalb und zwischen den einzelnen Kreisen Kommunikationswege erforderlich. Diese können durch einfache Besprechungen, Gremien und Versammlungen realisiert werden. Während in einer einfachen Besprechung prinzipiell alle den jeweiligen Kreis angehörigen Mitglieder teilnehmen können und sollten, ist es sinnvoll, durch die Nutzung der beiden anderen Kommunikationswege den Kreis der Teilnehmer zu beschränken. Hierdurch kann eine effektivere Vorbereitung wichtiger Punkte vorgenommen werden, welche dann zu einem späteren Zeitpunkt im erweiterten Kreis besprochen wird. Gleichzeitig wird durch die Begrenzung der Teilnehmer deren Zeit nicht mit unnötigen Terminen verschwendet.

Wie bereits erwähnt sollten sämtliche Mitglieder eines Kreises über Veränderungen innerhalb des eigenen Kreises, aber auch über Veränderungen in anderen Kreisen, welche einen Einfluss auf den eigenen Kreis haben, informiert werden. Gleichzeitig sollten sämtlichen Mitgliedern die Möglichkeit geboten werden ihre Bedenken, Ängste und Sorgen sowie Anregungen mit in die jeweilige Diskussion einzubringen. Nur wenn alle Beteiligten das Gefühl haben, nicht vom Prozess aufgeschlossen zu sein, wird verhindert, dass Spannungen innerhalb des Familienunternehmens entstehen.

Um eine effektive Besprechung zu gewährleisten sollten unter anderem folgende Punkte berücksichtigt werden:

  • Ohne Agenda, keine Besprechung. Ein Fehlen einer Agenda, welche die wichtigsten und dringendsten Themen beinhaltet, führt zu unerwünschten Spannungen.
  • Informiere rechtzeitig die Teilnehmer, damit sie sich den Termin freihalten können.
  • Vorbereitung ist alles. Jeder Teilnehmer sollte sich auf die Besprechung vorbereiten, in dem die für sie wichtigsten Aspekte notiert werden. Dies stellt sicher, dass diese Punkte nicht bis zur Besprechung in Vergessenheit geraten.
  • Verweise zu Beginn der Besprechung auf die gemeinsam beschlossenen Verhaltensregeln während der Besprechung hin.
  • Lege innerhalb der Besprechung fest, wer was bis wann zu erledigen hat. Dabei sollten die gesetzten Ziele realistisch hinsichtlich ihrer Machbarkeit sein. Ein unrealistischer Termin führt zu unnötigem Frust. Bei der Festlegung der Ziele, sollten deren Messbarkeit definiert werden, das heißt, wodurch wird festgestellt, dass das gewünschte Ziel realisiert wurde?
  • Stelle sicher, dass die gesetzten Termine eingehalten werde.
  • Setze die Resultate als Thema auf die Agenda der nächsten Besprechung.

Generationenwechsel

Um sicherzustellen, dass die nächste Generation auf die Übernahme vorbereite wird, sollten innerhalb der jeweiligen Kreise zunächst separat und später übergreifend über diesen Aspekt gesprochen werden. Fragen, welche unter anderem beantwortet werden sollten sind:

  • Welche Werte wollen wir unseren Kindern vermitteln?
  • Welche Werte sollen innerhalb des Unternehmens gelebt werden?
  • Wie stellen wir sicher, dass die nächste Generation den Bezug zum Unternehmen nicht verliert?
  • Wie stellen wir sicher, dass die nächste Generation nicht in die Übernahme gezwungen wird?
  • Wie stellen wir sicher, dass das erforderliche Wissen angeeignet wird?
  • Wie lange sollten Familienmitglieder außerhalb des Familienunternehmens gearbeitet haben?
  • Welche Ausbildung sollten Familienmitglieder erfahren haben?

Neben diesen Fragen ist es wichtig, dass beide Generation gemeinsam an der Übergabe arbeiten und sich über den Ablauf der Übergabe im Klaren sind. Jedes Missverständnis, sei es noch so klein, kann zu einem Scheitern der Übergabe führen.

  1. Vorbereitung auf die Übernahme
    1. Ausbildung
    2. Erfahrungen außerhalb des Unternehmens
    3. Mitarbeit innerhalb des Unternehmens
  2. Teil des Unternehmens
    1. Wo sollte die nächste Generation ins Unternehmen einsteigen?
    2. Welche Verantwortungen sollen sie übernehmen?
  3. Zusammenarbeiten
    1. Wie arbeiten beide Generationen miteinander?
    2. Was können beide Generationen voneinander lernen?
  4. Umgang mit angeheirateten
  5. Übergabe des Unternehmens
    1. Welche Aufgaben übernimmt die aktuelle Generation nach dem Ausscheiden?
    2. Welche Aufgaben außerhalb des Unternehmens übernimmt die aktuelle Generation nach dem Ausscheiden?
  6. Übernahme des Unternehmens
    1. Die ältere Generation möchte die jüngere Generation erfolgreich sehen.
    2. Die jüngere Generation möchte der älteren Generation zeigen, dass sie es kann.
    3. Die ältere Generation bestimmt den Zeitpunkt der Übergabe.

Wichtig beim letzten Punkt ist, dass eine Verzögerung der Übergabe oder eine In-Out-In Situation vermieden wird. Beide Verhaltensmuster führen zu Frustration. Sollte die ältere Generation noch nicht loslassen können, so bietet es sich an, dass ein Interims-CEO eingesetzt wird.

Sind Sie Teil eines Familienunternehmens? Schreiben Sie mir unten in die Kommentare, wie Sie innerhalb Ihres Familienunternehmens miteinander umgehen.

[1] The Three Circle Model

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