5 Gründe, warum Ihre Mitarbeiter nicht effizienter sind

In dem heutigen Artikel möchte ich das Thema Kommunikation im Unternehmen ansprechen. Die Wichtigkeit dieses Thema sieht man, wenn man sich die unterschiedlichen Ansätze zur Gestaltung der Büroräume anschaut. Hier gab es in den letzten Jahren einen Trend hin zum Großraumbüro. Es wurde versucht, eine zentrale Anlaufstelle beispielsweise durch eine Cafeteria zu schaffen. Es wurden Glaswände eingezogen, damit jeder sehen kann, wer sich mit wem trifft (Stichwort Transparenz). Und so weiter und sofort. Aber wenn wir uns diese Ansätze genauer anschauen, so erkennen wir, dass sie zum Teil deutliche Nachteile haben oder anders formuliert, dass das eigentliche Problem auf die falsche Art und Weise versucht wurde zu lösen. Oder wie es Sam Ovens[1] sagte „anstelle von offenen Büros, sollten wir offene Informationen haben.“ Um diese Aussage besser verstehen zu können, müssen wir uns mit den fünf Gründen (Hauptproblemen) dieser Ansätze näher beschäftigen.

Die fünf Gründe im Kurzportrait

#1 Ablenkung

In einem Großraumbüro ist die Gefahr gegeben, dass die Mitarbeiter abgelenkt werden. Diese Ablenkung entsteht in dem Moment, in der ein Mitarbeiter einen anderen Mitarbeiter anspricht. Das heißt, in diesem Moment wird nicht nur der gerade Angesprochene, sondern fast sämtliche andere Mitarbeiter in dem Großraumbüro abgelenkt. Hinzukommt, dass es zusätzlich zu einer Ablenkung durch die ständigen Bewegungen innerhalb des Großraumbüros kommen kann.

Um diese Gefahr zu reduzieren, wurden private Büros eingeführt. Jeder, der eine Gespräch führen möchte, ist angehalten sich in diese zurückzuziehen. Aber wer tut dies, wenn er nur eine kurze Antwort benötigt?

#2 Unterbrechung

Als ein weiteres Manko von Großraumbüros wäre zu nennen, dass jeder jeden einfach ansprechen kann. Dies ergibt sich automatisch durch das offene Design. Die Hemmschwelle zur Kommunikation ist deutlich reduziert. Das ist einerseits gewollt, aber anderseits sinkt die Konzentration durch die ständigen Unterbrechungen.

#3 Fehlende Information

Sucht man nach Gründen für Unterbrechungen oder Gesprächen, so findet man oftmals das Fehlen von Informationen. So kann es zum Beispiel sein, dass wir an einem Projekt arbeiten und feststellen, dass wir, um weiterzukommen eine Information benötigen. Wir gehen nun zu derjenigen Person, von welcher wir annehmen, dass sie die benötigte Information hat. Hat diese Person diese Information, dann wurde nur sie in ihrer Arbeit gestört. Hat sie diese nicht, so wird sie uns zu der aus ihrer Sicht geeignetsten Person weiterschicken. Bei dieser Person angekommen wiederholt sich nun das Szenario. Im Extremfall stören wir bei unserer Suche nach der benötigten Information 2, 3, oder mehr Personen bei ihrer Arbeit. Aber es sind nicht nur wir, die Informationen benötigen. In Folge dessen stören wir uns ständig gegenseitig, und dass nur, weil die jeweils benötigte Information nicht zur Verfügung stand.

#4 Falsche Information

Aber nicht nur fehlende Informationen, Ablenkungen oder Unterbrechungen führen zu Ineffizienz, sondern auch falsche Informationen. Diese haben ihren Ursprung in nicht eindeutig kommunizierten Standards. Was meine ich damit? Jedes Unternehmen hat seine eigene Sprache. In dieser werden nicht nur Fachwörter verwendet, sondern auch sehr oft Abkürzungen. Wird die Bedeutung der verwendeten Wörter, Fachwörter oder Abkürzungen nicht eindeutig benannt und dokumentiert, so kann dies dazu führen, dass nach einiger Zeit jeder etwas anderes darunter versteht. Die Folge davon ist, dass jeder denkt er oder sie wisse wovon die Rede ist und handelt entsprechend, aber diese Annahme ist falsch.

#5 Falsche Tätigkeit

Diese falschen Informationen führen folglich zu Tätigkeiten, welche nicht im Sinne des Unternehmens sind. Aber nicht nur falsche Informationen, sondern auch nicht eindeutige Anweisungen führen dazu, dass viele einer Tätigkeit nachgehen, welche nicht Teil ihres eigentlichen Aufgabengebietes ist.

Auswirkung der fünf Gründe

Um den Einfluss von Unterbrechungen auf die Arbeitsleistung besser einordnen zu können, habe ich mir die folgende wissenschaftliche Studie durchgelesen. Die Studie mit dem Titel The Effects of Task Interruption on Human Performanc: A Study of the Systematic Classification of Human Behavior and Interruption Frequency[2] wurde von Byung Cheol Lee und Vincent G. Duffy durchgeführt und stammt aus dem Jahr 2015. Abbildung 1 gibt das Design des Experiments wieder. Lee und Duffy kombinierten in dieser Studie verschiedene Tätigkeiten (Skill task oder Cognitive task) mit unterschiedlichen Unterbrechungsarten (Skill task oder Cognitive task).

Lee und Duffy verwenden als skill (physical) task das Manuelle kopieren von Sätzen und als cognitive task das Lösen mathematischer Aufgaben.

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Abbildung 1 Design des Experiments

Aufgrund der Unterbrechungen verlängert sich die Arbeitszeit aufgrund des Aufgabenwechsels (s. Abbildung 2) und zwar von der aktuellen Aufgabe zur neuen Aufgabe (Switching time) und wieder zurück (Returning time).

verschleppungseffekt bei unterbrechung

Abbildung 2 Verschleppungseffekt (carry over effect) bei Unterbrechung (interruption leg) und Wiederaufnahme (resumption)

Diese Verlängerung der Arbeitszeit wird in der Abbildung 3 und Abbildung 4 als Time Performance Ratio (TPR) wiedergegeben. Unter der TPR versteht man das Verhältnis der Arbeitszeit mit Unterbrechung zu der Arbeitszeit ohne Unterbrechung.

Während eindeutig im Bereich der geistigen Tätigkeiten ein Aufgabenwechsel zu einer Arbeitszeitverlängerung führt, ist dies bei körperlichen Aufgaben nicht so stark ausgeprägt (s. Abbildung 3).

quantitative aufgabenleistung_unterbrechungsaufgaben

Abbildung 3 Quantitative Aufgabenleistung bei vier verschiedene primäre / Unterbrechungsaufgaben

Betrachten wir jedoch die Auswirkung einer Unterbrechung auf die Häufigkeit falscher Antworten, so ändert sich das Bild. Hier liegen die körperlichen Tätigkeiten deutlich vor den geistigen Tätigkeiten (s. Abbildung 4).

qualitative aufgabenleistung_unterbrechungsaufgaben

Abbildung 4 Qualitative Aufgabenleistung bei vier verschiedene primäre / Unterbrechungsaufgabensätze

Beide Beobachtungen können problemlos nachvollzogen werden. Die Unterbrechung einer geistigen Tätigkeit, um eine andere geistige Tätigkeit nachzukommen führt dazu, dass sich die betreffende Person zunächst in die neue Aufgabe hineindenken muss. Wurde diese Aufgabe gelöste, so muss sich die Person nun wieder in die alte Aufgabe zurückversetzen. Diese Beeinflussung ist ebenfalls bei einer physischen Tätigkeit, welche durch eine andere physische Tätigkeit unterbrochen wurde der Fall.

Aber nicht nur die Unterbrechung selbst spielt eine Rolle, sondern auch die Häufigkeit, mit der jemand unterbrochen wird (s. Abbildung 5). Nach Abbildung 5 nimmt eindeutig die Arbeitszeit in allen vier Fällen zu.

effekt von unterbrechungen auf die aufgabenleistung

Abbildung 5 Effekt von Unterbrechungen auf die Aufgabenleistung nach Aufgabentypen und Unterbrechungshäufigkeit

Maßnahmen

Was können wir tun, um diese Einflüsse zu reduzieren?

Als erstes müssen wir uns darüber im Klaren sein, was die treibende Kraft hinter allem ist. Nur wenn wir dieser bewusst sind, können wir entsprechend Maßnahmen ergreifen. Die Fragen, welche wir uns also stellen müssen sind

  1. Warum kommunizieren wir?
  2. Wie kommunizieren wir?

Während die erste Frage für die meisten klar zu schein ist, wird die zweite Frage, meiner Meinung nach unzureichend beantwortet. Betrachten wir die erste Frage mehr im Detail. Zu Beginn eines Unternehmens, wenn es nur wenige Mitarbeiter gibt, erfolgt der Austausch primär informal. Jeder spricht mit jedem und es herrscht Open Office Politik. Wächst die Firma weiter und es werden mehr und mehr Mitarbeiter eingestellt, so beginnt der Zeitpunkt, an welchem neue Hierarchieebenen eingezogen werden, damit der Unternehmer oder die Unternehmerin entlastet wird. In diesem Zuge wird jedoch der Zugang zum Chef oder zur Chefin erschwert und damit zu bestimmten Informationen. Nicht das diese vorher geteilt wurden, ganz im Gegenteil, aber die offene Tür zum Chef oder zur Chefin brachte das notwendige Vertrauen doch bei Bedarf nachfragen zu können. Mit dem Aufbau einer mittleren Managementebene läuft der Gründer oder die Gründerin Gefahr, dass dieses Vertrauen schwindet. Diese Entwicklung zeigt Greiner sehr anschaulich in seinem Modell über die Unternehmensentwicklung (s. Abbildung 6). All die genannten Krisen können letztlich auf einen einzigen Punkt zurückgeführt werden – Kontrolle. Kontrolle über Information, um genau zu sein. Wer Information besitzt, kontrolliert das Geschehen. Dies sehen wir nicht zuletzt durch den Aufstieg der Internetkonzerne. Es geht darum, wer hat wann, wenn überhaupt, Zugang zu welcher Information. Jedes Unternehmen benötigt eine Vielzahl an Informationen. Sei es über ihre Kunden, Mitarbeiter, Investoren usw.

greiner_modell der unternehmensentwicklung

Abbildung 6 Modell der Unternehmensentwicklung nach Greiner[3]

Ohne diese Informationen kann ein Unternehmen auf Dauer nicht überleben. Aber selbst, wenn es diese Informationen bekommt, schränken viele den Zugang zu diesen Informationen innerhalb des Unternehmens ein. Dies geschieht oft aus Angst, dass jemand diese Information gegen das eigene Unternehmen verwenden könnte oder aus Machtkalkül, das heißt, wenn ich diese Information teile, dann schwäche ich meine Position. Diese beiden Grundgedanken verhindern aber, dass das Unternehmen wachsen kann. Es ist nicht die Information, die jemanden einen Vorteil über jemanden anderen gibt, sondern die Verwendung, im Sinne von Anwendung, der Information. Das Teilen von Informationen bringt letztlich mehr Vorteile, als Nachteile mit sich. Welche das sind, möchte ich im nächsten Abschnitt näher erläutern.

Open Book Management

Das Konzept des Open Book Management (OBM) wurde vor allem durch Jack Stack, CEO von Springfield Remanufacturing Corp. bekannt. Der Begriff selbst geht jedoch auf John Case von Inc. zurück[4]. Stack veröffentlichte hierzu im Jahr 1992 sein Buch mit dem Titel The Great Game of Business (Affiliate-Link). In diesem beschreibt er (fast) Schritt für Schritt, wie er seine Firma von einem Insolvenzfall in ein erfolgreiches Unternehmen umwandelte. In jüngerer Zeit finden sich viele Anhänger dieses Ansatzes, sodass dieser vermehrt in den Fokus der Wissenschaft rückt. Ich möchte mir daher hierzu einen wissenschaftlichen Artikel näher anschauen und auf dessen Kernaussagen eingehen.

Der Artikel stammt auf dem Jahr 2012 und trägt den Titel The relationship between open book managemente and trust with organization financial performance[5]. Die Autoren Nikzad und Maryam untersuchten in diesem Artikel die Wirkung von OBM auf das Vertrauen innerhalb einer Bank und deren finanziellen Entwicklung. Sie formulierten hierzu zunächst mehrere Hypothesen und erstellen das in Abbildung 7 wiedergegebene Konzept.

konzept der studie_trust obm

Abbildung 7 Konzept der Studie

Die Autoren definierten zunächst wie folgt die Begriffe OBM, Vertrauen und finanzielle Entwicklung:

  • OBM = Verteilung und Teilen von finanziellen Informationen, Industrieprozessen, Qualitätsreports, Kundenberichte, etc. zwischen allen Mitarbeitern innerhalb der Firma.
  • Vertrauen = Basis für sozial Disziplin und Hauptfaktor, wenn es um interpersonelle Beziehungen geht.
  • Finanzielle Entwicklung = Ergebnis der Ressourcen, welche ein Unternehmen unter seiner Kontrolle hat.

Die Auswertung der Umfragen ergab unter anderem, dass

  • eine positive Beziehung zwischen OBM und Vertrauen besteht.
  • die psychologische Unterstützung einen signifikanten und positiven Effekt auf alle finanziellen Entwicklungen hat.
  • das Vertrauen in das Management einen signifikanten und positiven Effekt auf alle finanziellen Entwicklungen hat.
  • die Erwartung eine Belohnung zu erhalten einen signifikanten und positiven Effekt auf alle finanziellen Entwicklungen hat.
  • es einen Unterschied in der Entwicklung zwischen den einzelnen Abteilungen gab, und zwar in der Form, dass diejenigen Abteilungen, welche mehr OBM praktizierten ein höheres Vertrauen und eine bessere finanzielle Entwicklung zeigten, als Abteilung, die weniger OBM praktizierten.

Informationsarchitektur

Wenn also der Zugang zu Information und die Weitergabe von Information einen derartigen Einfluss hat, so rücken die von den Unternehmen verwendeten Informationssysteme in den Vordergrund. Unter einer Informationsarchitektur versteht man „den Prozess der Gestaltung der Struktur eines Informationsangebots[6].“ Durch diesen Prozess wird festgelegt, „wie ein Nutzer mit einem Informationssystem interagieren kann[7].“ Ziel der Informationsarchitektur ist es letztlich die Bedürfnisse der Nutzer, als auch der Betreiber bestmöglich zu befriedigen. Während für die einen der Nutzen einer Informationsarchitektur klar gegeben ist, ist dies für andere weniger ersichtlich. Diesen Punkt möchte ich an dieser Stelle jedoch näher betrachten, denn nur wenn dieser Punkt für alle Beteiligten ersichtlich ist, profitieren nicht nur die Betreiber, sondern auch die Unternehmen und folglich auch die Gesellschaft als Ganzes. Für diese Betrachtung habe ich mir eine Abschlussarbeit mit dem Titel The Impact of Enterprise Architecture on Business Performance[8] von Erik Bookholt aus dem Jahr 2014 durchgelesen, die Schlüsse des Autors nachvollzogen, um diese schließlich hier wiederzugeben zu können.

Gleich zu Beginn seiner Arbeit verweist der Autor auf die von Zachman[9] genannten vier Vorteile von Informationsarchitektur. Diese sind 1) Angleichung (Alignment), 2) Integration, 3) (Ver)Änderung (Change) und 4) Reduktion (Reduction) von Time-to-Market. Als Folge dieser vier Aspekte kommt es zu Kosten- und Zeitersparnissen für die Unternehmen.

Anschließend unterteilt der Autor die Aktivitäten einer Informationsarchitektur (s. Abbildung 8) in vier Bereiche und führt eine umfangreiche Literaturrecherche zu diesen durch.

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Abbildung 8 Übersicht über die Aktivitäten einer Informationsarchitektur

Als Nächstes geht der Autor auf die Nutzbringer (Benefit Enabler) einer Informationsarchitektur ein (s. Abbildung 9) und analysiert die Verbindungen zwischen Informationsarchitektur und den Nutzbringern.

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Abbildung 9 Nutzbringer einer Informationsarchitektur

Abschließend entwirft der Autor ein Modell (s. Abbildung 10), mit dessen Hilfe er den Einfluss einer Informationsarchitektur auf die Leistung eines Unternehmens erfassen möchte.

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Abbildung 10 Komplettes Model

Die Auswertung der durch den Autor durchgeführten Umfragen ergab folgendes Bild (s. Abbildung 11 und Abbildung 12).

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Abbildung 11 Bestätigte und verworfene Annahmen (links) und aktualisiertes Model (rechts)

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Abbildung 12 Konsolidiertes Model nach empirischen und literaturwissenschaftlichen Ergebnissen

Der Autor kommt abschließend zu der Aussage, dass eine Informationsarchitektur die Unternehmensleistung verbessert, indem es der Organisation Vorteile durch Beratung bietet.

Ein doch eher „magere“ Aussage. Aus diesem Grund habe ich meine Nachforschungen  etwas vertieft und folgendes zu diesem, nach meinem (aktuellen) Verständnis wichtigen Thema in der mit dem Titel Expected Value of an Enterprise Architecture Function[10] bezeichneten Arbeit aus dem Jahr 2009, gefunden.

Der Autor beschreibt zunächst in einem Ursache-Wirkungs-Diagramm die Vorteile einer Informationsarchitektur (s. Abbildung 13).

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Abbildung 13 Ursache-Wirkungs-Diagramm der Vorteile einer Informationsarchitektur

Im Zentrum dieses Diagramms stehen Kommunikation und Veränderungsmanagement. Diese beiden Aspekte wechselwirken mit den vier identifizierten Faktoren Angleichung (Alignment), Integration, IT Komplexität und Referenzinformation, welche ihrerseits insgesamt sieben Schlüsselfaktoren (Risikomanagement, Time-to-Market, Agilität, IT Kosten, Managementzufriedenheit, Kundennähe und Unternehmensleistung) beeinflussen.

Abbildung 14 gibt hierzu den Zusammenhang zwischen Informationsarchitektur und Unternehmensleistung wieder.

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Abbildung 14 Wie Informationsarchitektur die Unternehmensentwicklung beeinflusst

Als Unternehmenswerte werden die bereits genannten sieben Schlüsselfaktoren (Einflussfaktoren) bezeichnet und mit ihren Wechselwirkungen in Abbildung 15 dargestellt.

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Abbildung 15 Reduziertes Systemdiagramm

Die Auswertung der Umfragen hinsichtlich der sieben Einflussfaktoren ergab folgendes Bild (s. Abbildung 16).

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Abbildung 16 Die sieben Einflussfaktoren pro Fall

Die Gesamtbewertung der Einflussfaktoren ist aus den Abbildung 17 und Abbildung 18 ersichtlich. Am deutlichsten wird hieraus ersichtlich, dass das Ziel eines Veränderungsmanagements nicht erreicht wird.

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Abbildung 17 Gesamtbewertung pro Einflussfaktor

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Abbildung 18 Ranking der Einflussfaktoren basierend auf ihrer Position bzgl. des Einflussrankings

Abschließend möchte ich noch die vom Autor genannten Hypothesen mit deren Bewertungen präsentieren (s. Abbildung 19). Wie aus dieser Übersicht deutlich wird, mussten die meisten Annahmen verworfen werden.

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Abbildung 19 Hypothesen mit ihren Bewertungen

Nach Durchsicht dieser beiden Arbeiten komme ich zu dem vorläufigen Schluss, dass eine Informationsarchitektur einen positiven Einfluss auf die Unternehmensleistung hat, auch wenn der tatsächliche Effekt aufgrund der Komplexität nicht direkt messen kann. Andererseits drängt sich mir der Gedanke auf, dass hier Wunsch und Wirklichkeit etwas weiter auseinanderliegen.

Organisationstheorie

Neben der verwendeten Informationsarchitektur spielt auch die Organisation der eignen Mitarbeiter eine wichtige Rolle. Während sich Informationsarchitektur primär um die Schnittstelle zwischen Information und Mitarbeiter kümmert, richtet sich die Organisation ihren Fokus auf das Miteinander der Mitarbeiter selbst.

Hierbei ist es zunächst wichtig festzuhalten, dass der Mensch als Individuum sich anders verhält, als in Gruppen oder innerhalb einer Organisation und zwar in Abhängigkeit von den Aktivitäten, Prozessen und Strukturen innerhalb Gruppen oder Organisationen[11]. Die Individuen beeinflussen die Organisation und die Organisation beeinflusst ihrerseits wieder die Individuen. Dieser Aspekt wird in dem interdisziplinären Fachgebiet Organizational Behavior (OB) näher untersucht. An dieser Stelle möchte ich mich jedoch lediglich auf die Kernaussagen begrenzen. Diese beziehen sich auf die vier Hauptelemente von OB – Menschen, Strukturen, Technologie und Umgebung[12].

  • Menschen bestehen aus Individuen und Gruppen
  • Eine Gruppe ist: klein oder groß; formal oder informal; offiziell oder inoffiziell
  • Die Struktur bestimmt die Beziehung der Menschen innerhalb einer Organisation
  • Die Technologie stellt Ressourcen für die Menschen zur Verfügung und beeinflussen die Arbeit der Menschen.
  • Die Umgebung ist die Wechselwirkung zwischen Struktur, Technologie und Mensch. Sie ermöglicht es ihm, mehr und bessere Arbeit zu machen, schränkt ihn aber andererseits auch ein.

Wenn wir diesem Ansatz folgen, so wird deutlich, dass nicht nur die Information selbst, die für ihre Verbreitung verwendete Informationsarchitektur oder die Unternehmensorganisation eine wichtige Rolle, wenn es um Kommunikation geht spielen, sondern die Mitarbeiter selbst. Das heißt, im Umkehrschluss die Auswahl der eigenen Mitarbeiter muss auf Basis der Unternehmenswerten erfolgen. Diese Unternehmenswerte werden von dem, aus meiner Sicht, obersten Ziel eines jeden Unternehmens – Langlebigkeit – abgeleitet. Durch welche Vision und Mission diese erreicht wird, bleibt jedem Unternehmen selbst überlassen. Beide Vision und Mission stellen jedoch gleichzeitig sicher, dass das Unternehmen Bodenhaftung hat. Ausgehend von der Vision und Mission werden für die Firma und damit für alle Mitarbeiter Leistungskennzahlen definiert und kommuniziert. Dies gewährleistet, dass alle auf das gemeinsame Ziel ausgerichtet sind. Gleichzeitig werden mit diesen Leistungskennzahlen wichtige Standards für Kommunikation, Konzepte und Prozesse (Systeme) bereitgestellt. Damit ist sichergestellt, dass alle die gleiche Sprache sprechen und ihr Verhalten hinterfragen können. Abweichungen von diesen Standards durch einzelne Mitarbeiter sollten im Interesse aller offen angesprochen und korrigiert werden.

Ich hoffe, mit diesem Artikel einen Einblick in das umfangreiche Thema Kommunikation innerhalb von Unternehmen gegeben zu haben. Schreiben Sie mir doch hierzu Ihre Meinung unten in das Kommentarfeld, ob Sie den von mir gefundenen Thesen zustimmen oder nicht.

Welchem Raumkonzept geben Sie den Vorzug und warum? Schreiben Sie es mir unten in die Kommentare. Ich bin gespannt auf Ihre Argumente.

[1] Gründer von consulting.com

[2] Lee (2015)

[3] Greiner

[4] Aggarwal (2001)

[5] Open Book Management and Trust Studie

[6]/[7] Wikipedia | Informationsarchitektur

[8] Bookholt (2014)

[9] Wikipedia | Zachmann

[10] Kobussen (2009)

[11] Wikipedia | Organizational Behavior

[12] Suri (2012)

3 Gedanken zu “5 Gründe, warum Ihre Mitarbeiter nicht effizienter sind

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