In diesem Artikel möchte ich auf die Frage eingehen, welche Übergabemöglichkeiten ein Unternehmer oder eine Unternehmerin hat. Im Zuge meiner Recherchen habe ich insgesamt 5 Übergabestrategiegruppen gefunden.

1. Job
2. Flip
3. Small Giant
4. Hidden Champion
5. Unicorn

Standortbestimmung

Unternehmer, welche ständig in das Alltagsgeschäft eingebunden sind, verlieren schnell die Orientierung. Diese ist jedoch notwendig, um das (eigene) Unternehmen erfolgreich navigieren zu können. Die Navigation erfolgt dabei anhand ausgewählter Kennzahlen, welche einen Hinweis auf die Richtung geben. Damit diese Kennzahlen ihrem Anspruch gerecht werden können muss nicht nur zu Beginn der unternehmerischen Reise, sondern auch auf dem eigentlichen Weg eine Standortbestimmung vorgenommen werden, anhand deren das Unternehmen auf das gewünschte Ziel ausgerichtet werden kann. Eine solche Standortbestimmung kann wie in Abbildung 1 dargestellt, anhand des Unternehmenswerts und des Zeitraums (im Sinne von Unternehmensalter) vorgenommen werden.

Abbildung 1 Standortbestimmung anhand von Unternehmenswert und Zeitraum

In welchem Segment finden Sie sich wieder?

Laut Statistik[1] gab es 2016 rund 3,46 Millionen kleine und mittlere Unternehmen (KMU) mit einem Umsatz von weniger als 50 Millionen Euro. Diesen Unternehmen standen rund 24.000 große Unternehmen[2] gegenüber (0,7 %). Von den 3,46 Millionen KMU zählten im Jahr 2016 89 % zu den kleinsten Unternehmen (Umsatz < 2 Mio. Euro), 8,3 % zu den Kleinunternehmen (Umsatz < 10 Mio. Euro) und 1,8 % zu den mittelgroßen Unternehmen (Umsatz < 50 Mio. Euro). Diese Daten habe ich in Abbildung 2 zur Veranschaulichung grafisch ausgearbeitet.

Abbildung 2 Verteilung der Unternehmen nach Umsatz

Legen wir beide Abbildungen (1 und 2) übereinander, so erkennen wir, dass die Mehrzahl der in Deutschland tätigen Unternehmen sich im Segment JOB wiederfinden. Dies ist an sich zunächst kein besorgniserregender Zustand. Spätestens, wenn sich ein Unternehmen jedoch nach 10 Jahren immer noch in diesem Segment befindet, sollten nach den Ursachen geforscht werden. Denn in diesem Fall, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass das gegründete Unternehmen von einem Techniker gegründet wurde. Der Begriff Techniker, über welchem ich bereits an einer anderen Stelle geschrieben habe[3], geht auf die Definition von Micheal E. Gerber in seinem Buch E-Myth Revisited zurück. Hierbei handelt es sich um Menschen, welche mit ihren Händen etwas erschaffen und das Resultat anfassen wollen. Diese Charaktereigenschaft ist nicht negativ zu verstehen, ganz im Gegenteil. Jedoch, wenn eine solche Person ein Unternehmen gründet, so wird sie mit vielen Dingen konfrontiert, die sie von ihrer Wunschtätigkeit immer mehr abhalten. Hierbei laufen diese Personen Gefahr, sich im Laufe der Zeit zu verzetteln, worunter das gesamte Unternehmen leidet. Bei diesen Personen sind die beiden anderen Charaktereigenschaften Management und Visionär geringer ausgeprägt. Das heißt, nicht dass diese Menschen kein erfolgreiches Unternehmen gründen können. Das ist möglich, hängt aber jedoch stark davon ab, inwiefern sie sich ihrer geringeren Ausprägung hinsichtlich der beiden anderen Charaktereigenschaften bewusst sind.

Die 10-Jahres-Grenze habe ich aufgrund meiner Recherchen gezogen. Nach allem, was ich bisher gefunden habe, sollte ab diesem Zeitpunkt nicht mehr von einem Start-up die Rede sein. Das heißt, nach 10 Jahren sollte jedes Unternehmen einen gewissen Reifegrad erreicht haben. Der Reifegrad eines Unternehmens kann beispielsweise anhand der in Abbildung 3 beschriebenen Stufen festgestellt werden. Als Reifegrad wird in dieser Abbildung die Einführung von Standards innerhalb eines Unternehmens verstanden.

Abbildung 3 Reifegrad eines Unternehmens

Folglich sollte das Ziel eines jeden Unternehmens sein, innerhalb eines Zeitraums von 10 Jahren den Reifegrad von Stufe 1 auf Stufe 4 oder höher zu erreichen. Die mit der Einführung von Standards einhergehenden Veränderungen helfen, dem Unternehmen vom Segment 1 in die höheren Segmente aufzusteigen, und erhöhen gleichzeitig die Lebensfähigkeit des Unternehmens.

Warum verwendet ich als Reifegrad die Einführung von Standards und nicht einfach den Umsatz? Aus meiner Sicht ist der Umsatz das Resultat von dem, was wir als Unternehmer tun. Zwar kann über einen kurzen Zeitraum der Umsatz deutlich erhöht werden, fehlt es aber an der grundlegenden Struktur, so bricht das errichtete Haus sprichwörtlich zusammen. Das heißt, die Umsätze brechen wieder weg. Der Umsatzanstieg ist anders ausgerückt nicht nachhaltig. Wird aber durch die Einführung von Standards das Fundament gestärkt, so ist der Grundstein gelegt, damit die Umsätze steigen können. Folglich können wir anhand des Umsatzes erkennen, ob ein Unternehmen seine Hausaufgaben gemacht hat oder nicht.

Nach dieser Definition sollte der Umsatz im Laufe der Zeit kontinuierlich steigen (siehe Abbildung 4). Die hier verwendeten Umsatzzahlen sind der KMU-Definition entnommen.

Abbildung 4 Unternehmenswert (in Mio. €) vs Unternehmensalter

Vergleichen wir diese mit den bereits in Abbildung 2 dargestellten prozentualen Verteilung an Unternehmen, so erhalten wir die in Abbildung 5 dargestellte Grafik. Beide Grafiken zusammen verdeutlichen, dass aktuell viel weniger Unternehmen den von uns definierten Reifegrad erreicht haben.

Abbildung 5 Anzahl Unternehmen vs Unternehmenswert

Viele Unternehmer Fragen sich an dieser Stelle, was sie tun müssen, um in das nächste Segment aufsteigen können. Die viel wichtigere Frage, welche gestellt werden müßte, wäre jedoch „Was sind die Gründe, warum ich immer noch in dem aktuellen Segment feststecke?“ Anstatt, wie mit der ersten Frage nach externen Gründen zu suchen, richtet sich die zweite und viel wichtigere Frage nach den internen Gründen. Diese internen Gründe hängen, aus meiner Sicht, zunächst primär mit der Person des Unternehmers zusammen. Oder anders formuliert – ein Unternehmen wächst in dem Maße, im welchem der Unternehmer, als Person wächst. Das bedeutet, dass einer der limitierenden Faktoren eines jeden Unternehmens der Unternehmer selbst ist. Ziel eines jeden Unternehmers muss folglich die eigene Weiterentwicklung sein.

Übergabestrategien

Ausgehend von dem jeweiligen Standort können verschiedene Übergabestrategien entworfen werden, welche in Abbildung 6 dargestellt wurden.

Abbildung 6 Übergabestrategien[4]

Job

Befindet sich Ihr Unternehmen aktuell im Segment Job, so bieten sich zwei verschiedene Übergabestrategien an. Für welche Sie sich entscheiden hängt unter anderem von der (noch) zur Verfügung stehenden Zeit ab. Um die eigene Firma neu auszurichten (Turnaround) oder gar zu zumachen und neu anzufangen, benötigen Sie zwischen 5 bis 10 Jahre[5]. Steht Ihnen diese Zeit nicht zur Verfügung oder Sie wollen den damit einhergehenden Kraftakt nicht mehr auf sich nehmen, dann sollten Sie in Betracht ziehen, das Unternehmen bis zum Schluß zu behalten und es dann „einfach“ zu zumachen.

Flip

Sollte sich Ihr Unternehmen in diesem Segment befinden, so bietet es sich es an, dass Sie Ihr Unternehmen an einen Finanzinvestor[6] oder an einen strategischen Investor verkaufen. Dies hängt unter anderem von der Branche, in welcher Sie tätig sind ab. Ob Ihr Unternehmen verkauft werden kann und ob Sie mit dem Ergebnis zu frieden sind, ist Thema eines anderen Artikels. Es sei an dieser Stelle jedoch erwähnt, dass nicht alle verkaufsfähigen Unternehmen auch letzten Endes verkauft werden (siehe Abbildung 7).

Abbildung 7 Anteil der erfolgreich verkauften Unternehmen, von 100% verkaufsfähigen Unternehmen[7]

Small Giant

Sollten Sie Ihr Unternehmen in diesem Segment wiederfinden, so deutet vieles darauf hin, dass Sie ein erwachsenes und gesundes Unternehmen aufgebaut haben. In diesem Fall stehen Ihnen mehrere Übergabestrategien zur Verfügung. Neben dem bereits erwähnten verkauf an einen Finanz- oder strategischen Investor, bietet es sich an, dass Sie Ihr Unternehmen als Familienunternehmen weiterführen wollen. Die hierfür erforderlichen Voraussetzungen werde ich in einem der nächsten Artikel näher beschrieben. Sollte dieser Wunsch nicht möglich sein, so besteht die Möglichkeit, dass Sie Ihr Unternehmen an Ihre Mitarbeiter verkaufen (ESOP). Die damit verbundenen Schritte werde ich ebenfalls in einem der nächsten Artikel näher erläutert.

Hidden Champion/Family Businesses

Als Hidden Champion befinden Sie sich in der Königsklasse. Die Marktdominanz und Unternehmensgröße sprechen für sich. Diese bedeuten jedoch nicht, dass Ihr Unternehmen auf langfristig ausgerichtet ist. Gerade als Hidden Champion sollten Sie sich Gedanken über die Fortführung als Familienunternehmen oder mit dem Verkauf an Ihre Mitarbeiter (ESOP) beschäftigen.

Unicorn

Willkommen in der Champions League. Die für Sie wahrscheinlichste Übergabestrategie ist die eines IPOs[8]. Dies ergibt sich vor allem auf der Tatsache heraus, dass Sie auf dem Weg Finanzinvestoren wie Wagniskapitalgeber an Board geholt haben. Für diese Investoren steht der Return on Investment im Vordergrund. Ein IPO zur gegebenen Zeit ist, daher das Ziel und folglich die treibende Kraft.

In welcher Kategorie habe Sie sich wiedergefunden? Schreiben Sie mir unten in die Kommentar einfach die Nummer. Gerne auch, was Ihnen, aufgrund dieser Kategorie, aktuell schlaflose Nächte bereitet.

[1] Statistik | KMU

[2] Davon rund 1.000 Hidden Champions

[3] …

[4] ESOP = Employee Stock Ownership Plan

[5] Hierbei handelt es sich lediglich um einen groben Richtwert (Orientierungswert). Die tatsächliche Zeit variiert von Unternehmen zu Unternehmen und ist abhängig unter anderem von Branche, Konkurrenz, Produkt/Serviceangebot, usw.

[6] Private Equity

[7] Basil Peters

[8] Initial Public Offering