Mit dem heutigen Artikel möchte ich die zweite Möglichkeit einer Unternehmensübergabe für SMALL GIANTS (Affiliate-Link) vorstellen.

Inhalt

• Gründe
• Definition
• FAQ 7
• Modelle
• Kernfragen
• Einführung
• Kommunikation
• Wunsch und Wirklichkeit
• Einstieg in die Unternehmensübergabe

Gründe für die Einführung einer Mitarbeiterkapitalbeteiligung (MKB)

Die mit einer MKB verbundenen Motivation beruht meist auf dem Wunsche nach einer höheren Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen. Hierdurch erhofft man sich eine höhere Mitarbeitermotivation und damit eine höhere Produktivität. Meine Recherchen haben jedoch gezeigt, dass es hier zwischen dem Wunsch und der Wirklichkeit einen Unterschied gibt, welchen ich im gleichnamigen Abschnitt näher betrachten werde.

Neben diesem Wunsch eignet sich eine MKB insbesondere auch um eine Unternehmensübergabe an einen oder mehrere Nachfolger einzuleiten. Diesen Aspekt möchte ich allerdings erst im letzten Abschnitt dieses Kapitels näher betrachten, da ich zunächst ein gemeinsames Verständnis für eine MKB entwickeln möchte.

Definition von Mitarbeiterkapitalbeteiligung

„Unter Mitarbeiterkapitalbeteiligung versteht man die vertragliche, dauerhafte oder zeitlich befristete Beteiligung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am Kapital des arbeitgebenden Unternehmens[1].“

FAQ 7 | Die 7 häufigsten Fragen zur Mitarbeiterbeteiligung

#1 „Lässt sich Mitarbeiterkapitalbeteiligung auch in mittelständischen Unternehmen umsetzen?

Ja, gerade eigentümergeführte Unternehmen bieten aufgrund ihrer besonderen Unternehmenskultur die besten Voraussetzungen.

#2 Verliere ich als Unternehmer einen Teil meiner Eigenständigkeit?

Nein, die im Mittelstand vorwiegend praktizierten Beteiligungsformen begründen weder eine gesellschaftsrechtliche Mitsprache noch eine Einschränkung der unternehmerischen Handlungsfreiheit.

#3 Ist die Einführung der Mitarbeiter-Kapitalbeteiligung sehr aufwändig und teuer?

Nein, der Aufwand für die Einführung, Kommunikation und Pflege eines Modells ist überschaubar und auch – wie die vielen Praxisbeispiele zeigen – für kleine Unternehmen ohne weiteres zu leisten.

#4 Sind die Beteiligungsmodelle mit hohem Verwaltungsaufwand und Bürokratie verbunden?

Nein, jedes Unternehmen, das über eine Personalbuchhaltung verfügt, kann auch die Mitarbeiter-kapitalbeteiligung selbst verwalten. Darüber hinaus gibt es Dienstleister, die das auch kostengünstig übernehmen.

#5 Wie wird die Mitarbeiterkapitalbeteiligung finanziert?

Das Geld kommt in erster Linie von den Mitarbeitern und die Unternehmen leisten in der Regel einen „Zuschuss“. In vielen Fällen werden Mittel aus einer Erfolgsbeteiligung der Mitarbeiter im Unternehmen z. B. als stilles Gesellschafterkapital angelegt.

#6 Gibt es dafür eine staatliche Unterstützung?

Ja, das Mitarbeiterkapitalbeteiligungsgesetz (MKBG) aus dem Jahr 2009 ermöglicht beispielsweise eine steuer- und sozialabgabenfreie „Überlassung“ des Arbeitgebers von bis zu 360 € pro Jahr an jeden Mitarbeiter.

#7 Ist Mitarbeiterkapitalbeteiligung ein Hindernis beim Verkauf des Unternehmens oder bei der Übertragung auf meine Nachfolger?

Nein, im Gegenteil: Mitarbeiterbeteiligung ist ein Nachweis für eine partnerschaftliche Zusammenarbeit, die das Unternehmen nachhaltig stärkt. Die allermeisten Übernahme-Interessenten wissen das zu schätzen.“

Modelle der Mitarbeiterkapitalbeteiligung

Im folgenden möchte ich nur eine kurze Übersicht über die verschiedenen MKB-Modelle geben (s. Tabelle 1).

Tabelle 1 Übersicht Mitarbeiterkapitalbeteiligungsmodelle[3]

Je nach Modell wird das eingezahlte Kapital zum Fremdkapital oder Eigenkapital gerechnet (s. Abbildung 1), wodurch sich entsprechende Informations- und Mitwirkungsrechte ergeben (s. Abbildung 2).

Abbildung 1 Beteiligungsmodelle[4]

Abbildung 2 Eigen- bzw. Fremdkapitalcharakter der verschiedenen Beteiligungsformen[5]

Kernfragen der Modellgestaltung [6]

Bevor ein entsprechendes MKB-Modell realisiert werden kann, müssen Sie sich mit im Wesentlichen mit den folgenden neun Kernfragen auseinandersetzten. Die Beantwortung dieser Kernfragen hilft Ihnen dabei, dass für Sie geeignetste MKB-Modell zu identifizieren.

1. „Wer soll beteiligt werden?
2. Wo kommt das Geld her?
3. Können Mittel aus einer Erfolgsbeteiligung genutzt werden?
4. Wie soll die Beteiligung verzinst werden?
5. Sollen die Mitarbeiter am Verlust beteiligt werden?
6. Welche Rechte sollen die Beteiligten erhalten?
7. Wie soll der Kapitalertrag verwendet werden?
8. Wie soll das Beteiligungskapital verfügbar sein?
9. Auf welcher vertraglichen Basis soll die Beteiligung begründet sein?“

Einführung des Beteiligungsmodells im Unternehmen

Im Zuge der Einführung spielt der Punkt Unternehmenskultur eine wichtige Rolle. Diese hat einen direkten Einfluss auf die Höhe der Beteiligungsquote[7]. Dabei sind

• „Wechselseitiges Vertrauen zwischen Unternehmensleitung und Belegschaft,
• Vertrauen in die wirtschaftliche Prosperität des Unternehmens und in die Unternehmensführung,
• offene Information und Kommunikation und
• Transparenz im Hinblick auf die wirtschaftliche Entwicklung und die Zielsetzungen des Unternehmens

wichtige Erfolgsfaktoren und fördern die Bereitschaft der Mitarbeiter, sich an „ihrem“ Unternehmen zu beteiligen“.

In der Praxis hat sich laut SWMA[8] folgendes Verfahren bewährt (s. a. Abbildung 3):

• „Schritt 1: Verständnis für eine Mitarbeiterbeteiligung und die damit verbundene Zielsetzung des Unternehmens entwickeln.
• Schritt 2: Das passende Modell anhand der Kernfragen erarbeiten.
• Schritt 3: (Vor-)Entscheidung für eine Grundmodell der Mitarbeiterkapitalbeteiligung fällen.
• Schritt 4: Das spezifische Beteiligungsmodell ausarbeiten.
• Schritt 5: Mit Hilfe von Musterverträgen das ausgearbeitete Model in vertragliche Vereinbarungen und Bestimmungen zu überführen.“

Abbildung 3 Schritte zu Einführung einer Mitarbeiterkapitalbeteiligung[9]

Das Beteiligungsmodell der AGP[10]

Ausgehend von der Unternehmenskultur entwickelte die AGP[11] folgende Bausteine[12]:

„Unternehmensleitbild – oder: Am Anfang steht ein Ziel

Identifikation mit dem Unternehmen kann nicht spontan entstehen, sie muss sich entwickeln. Der Weg dorthin kann geebnet werden durch die Formulierung eines Leitbildes. Es definiert das Selbstverständnis eines Unternehmens, seine Werte und sein Handeln und: es muss gelebt werden. Es verlangt Integration und es bietet Rückhalt – im Umgang der Mitarbeiter untereinander sowie im Umgang mit Kunden, Lieferanten und der Öffentlichkeit schlechthin.

Kommunikation – oder: Bindung durch Verständigung

Nur wer informiert ist, fühlt sich dazugehörig, identifiziert sich mit seinem Unternehmen. Umfassende Informationen, ausreichende Kommunikationsmöglichkeiten und Partizipation an Entscheidungsprozessen, die den eigenen Aufgabenbereich berühren, müssen durch Maßnahmen der Personal- und Organisationsentwicklung ermöglicht werden. Die Bausteine der Mitarbeiterbeteiligung Partnerschaftliche Unternehmenskultur Erfolgsbeteiligung und variable Vergütung Partnerschaftliche Unternehmenskultur Mitarbeiterkapitalbeteiligung

Dezentrale Strukturen – oder: Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile

Übernahme von Verantwortung und unternehmerisches Handeln müssen sich in arbeitsteiligen Prozessen unmittelbar auch in der Gruppe wiederfinden. Denn niemand kennt die Prozesse und ihre Schwachstellen im Unternehmen besser als jene, die seit Jahren tagtäglich darin arbeiten. Und sie haben gute Ideen, diese Schwachstellen zu beseitigen.

Beteiligung am Erfolg – oder: Konsequenz auf der ganzen Linie

Die konsequente Umsetzung einer produktiven Partnerschaft im Unternehmen beinhaltet auch Möglichkeiten der finanziellen Beteiligung der Mitarbeiter am Erfolg und am Kapital des Unternehmens.

Betriebliche Partnerschaft – oder: Kooperation statt Konfrontation

Identifikation und vertrauensvolle Zusammenarbeit berühren die Rollen der Unternehmensleitung, der Führungskräfte, der Mitarbeiter und der Betriebsräte. In die Mitgestaltung einer Neuorientierung müssen alle Stakeholder einbezogen werden – dies ist ein wesentlicher Schlüssel zum Erfolg.“

Kommunikationsstrategie

Wie bereits im Abschnitt zur Einführung eines MKB-Modells erwähnt nimmt die Unternehmenskultur eine wichtige Rolle ein. Dies betrifft insbesondere die Kommunikationsstrategie (s. Abbildung 4). Die in Abbildung 4 dargestellten Kommunikationsmedien reflektieren dabei die entsprechend gelebte Unternehmenskultur.

Abbildung 4 Von den Unternehmen verwendete Kommunikationsmedien[13]

Die in derselben Veröffentlichung genannten Erfolgsfaktoren der Kommunikation (s. Abbildung 5) machen in Verbindung mit den in Abbildung 6 genannten Schwierigkeiten deutlich, warum es eine Differenz zwischen Wunsch und Wirklichkeit im Hinblick auf die Wirkung einer MKB gibt. Diese findet meiner Meinung nach, ihren Ursprung in einer falsch verstandenen und unzureichenden Umsetzung der Kommunikationsstrategie.

Abbildung 5 Faktoren einer erfolgreichen Kommunikationsstrategie

Abbildung 6 Schwierigkeiten bei der Umsetzung des Beteiligungssystems (rot: Mitarbeiterbetreffende Schwierigkeiten)

Wunsch und Wirklichkeit

Damit ein MKB funktioniert, bedarf es nicht nur einer Kommunikation der Vor- und Nachteile desselben oder eines entsprechenden geeigneten Medienform (s. Abbildung 6), sondern der Umsetzung eines Open Book Managements, wie es Jack Stack in seinem Buch The Great Game of Business formulierte. Nur, wenn Ihre Mitarbeiter den Zusammenhang zwischen ihrer Beteiligung am Unternehmen, ihrer Arbeit und dem Erfolg des Unternehmens verstehen, kann das gewählte MKB seine Wirkung entfalten.

Der Erfolg eines Beteiligungsmodells hängt folglich unmittelbar mit den Zielvorstellungen des Unternehmens und der Mitarbeiter ab. Nicht jede Beteiligungsform ist demzufolge geeignet, alle Ziele in Bezug auf personal- oder finanzwirtschaftliche Aspekte, gerecht zu werden.

Zwar bieten rund 17,2 % der befragten Unternehmen ihren Mitarbeitern an, sich materiell zu beteiligen. Jedoch lediglich 2,1 % der Unternehmen beteiligt ihre Mitarbeiter am Kapital des Unternehmens. Das verbreitete Beteiligungsmodell mit einem Anteil von 16,1 % ist die Gewinnbeteiligung.

In diesem Zusammenhang wurden zwar die folgenden Wirkungsmechanismen[14] herausgearbeitet

• „höhere Bereitschaft der Beschäftigten zur Investition in firmenspezifisches Humankapital
• höhere Bereitschaft zu technologischen, auch arbeitssparenden Veränderungen
• Mitarbeiter, die sich Gedanken über Verbesserungen im Arbeitsprozess machen und dies mitteilen ¾
• größere Sorgfalt im Umgang mit Material oder beim Einsatz mit Maschinen
• stärkeres Kostenbewußtsein
• zunehmende Interessenidentität bei den Arbeitern und damit verbesserte Zusammenarbeit
• sinkende Mitarbeiterfluktuation
• Rückgang an Fehlzeiten
• Verbesserung des Betriebsklimas
• verbesserter Informationsfluss (horizontal und vertikal).“

Jedoch konnten diese Effekte bisher in keiner der durchgeführten Studien[15] gemessen werden. Es gibt somit einen Unterschied zwischen dem Wunsch nach einer z. B. Produktionssteigerung durch eine MKB und den messbaren Effekts derselben auf diese. Die Ursache liegt, wie oben bereits geschrieben, in der Unternehmenskultur begründet. Die AGP schreibt hierzu

„So ist es durchaus vorstellbar, dass insbesondere die Unternehmen, die eine Mitarbeiterbeteiligung anbieten, vorab schon über ein gutes Management, kommunikative Unternehmenskultur und gutes Betriebsklima verfügen und erst aufgrund dieser Voraussetzungen auf den Gedanken gekommen sind, eine Mitarbeiterbeteiligung einzuführen[16].“

Einstieg in die Unternehmensübergabe

Nach dieser etwas zum Teil ausführlichen Beschreibung zum Thema Mitarbeiterkapitalmodelle, möchte ich abschließend auf den Punkt der Unternehmensübergabe im Rahmen dieser Modelle eingehen.

Die NRW.BANk[17] fasst die Vorteile von MKB-Modellen wie folgt zusammen:

Flexibler Einstieg

• Der Unternehmer kann sich in Abhängigkeit von seinen persönlichen Zielvorstellungen flexibel aus dem Tagesgeschäft bzw. der unternehmerischen Verantwortung zurückziehen.
• Durch die Wahl des Beteiligungsmodells kann der Altgesellschafter das Ausmaß der Informations- und Mitwirkungsrechte der beteiligten Mitarbeiter steuern, das unmittelbare Einräumen voller Gesellschafterrechte ist nicht zwingend erforderlich.
• Der oder die vorgesehenen Nachfolger können schrittweise in die unternehmerische Verantwortung eingebunden werden.
• Die fließende Unternehmensnachfolge erleichtert den übrigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eine Gewöhnung an neue Entscheidungsstrukturen.
• Die Beteiligung eines oder mehrerer Nachfolgekandidaten bietet die Möglichkeit, ihre Eignung für eine spätere Unternehmensführung zu testen, ohne dass eine endgültige Entscheidung bereits getroffen ist.
• Gegenüber Geschäftspartnern, Konkurrenten und den Kreditinstituten wird ein Signal gesetzt, dass eine solide Unternehmensnachfolge gesichert ist.

Motivation und Bindung potenzieller Nachfolger

• Die Bindung der vorgesehenen Nachfolgerin oder des vorgesehenen Nachfolgers an das Unternehmen wird verstärkt, da die Perspektive einer möglichen Unternehmensübernahme durch die Kapitalbeteiligung untermauert wird.
• Die Motivation des Nachfolgekandidaten wird gefördert, da sich ein verstärkter Arbeitseinsatz und -erfolg insbesondere in einem kleineren Unternehmen über das Beteiligungsentgelt und eventuell den Wert der Beteiligung auch materiell unmittelbar positiv niederschlägt.
• Der Nachfolgekandidat erhält – in Abhängigkeit vom Beteiligungsmodell – mehr institutionalisierte Informations- und Mitwirkungsrechte bis hin zu vollen Gesellschafterrechten und -pflichten.

Positive finanzielle Auswirkungen

• Je nach Ausgestaltung des Modells kann es zu einer Verbesserung der Eigenkapitalquote des Unternehmens kommen, was mit einer verbesserten Kapitalstruktur und damit steigender Kreditwürdigkeit verbunden ist.
• Auch die geregelte Unternehmensnachfolge wirkt sich positiv auf die Bonitätsbeurteilung des Unternehmens und damit auf die Kreditkonditionen aus.
• Die Übernahme durch den oder die Nachfolger muss nicht in einem Schritt mit entsprechend hohem Kapitalbedarf erfolgen, sondern kann schrittweise umgesetzt werden.
• Die Beteiligung bietet einem vorgesehenen Nachfolger die Gelegenheit, die Erträge aus seiner Tätigkeit als „Mitunternehmer“ zum Erwerb weiterer Gesellschaftsanteile einzusetzen.

Dabei kommt der Auswahl der geeigneten Kandidaten oder Kandidatinnen eine wichtige Bedeutung zu[18].

• Besitzen die vorgesehene Nachfolgerin oder der vorgesehene Nachfolger ausreichende kaufmännische Kenntnisse und unternehmerisches Gespür?
• Bringen sie genügend fachliches Wissen im Hinblick auf den Unternehmenszweck mit?
• Hat der Kandidat die erforderliche soziale Kompetenz, sind er oder sie konflikt- und durchsetzungsfähig, aber auch gesprächsbereit und teamfähig?
• Wird der Kandidat von den Kolleginnen und Kollegen akzeptiert?
• Ist die Bereitschaft zu zeitintensivem Arbeiten vorhanden, wobei auch die Akzeptanz durch das familiäre Umfeld zu beachten ist?
• Sind beim Kandidaten die finanziellen Grundvoraussetzungen gegeben, um von der Hausbank als kreditwürdig angesehen zu werden und mögliche öffentliche Förderprogramme in Anspruch nehmen zu können?
• Besitzt der Kandidat die formalen Qualifikationen wie Meisterbrief oder Konzessionen zur Leitung des Betriebes, die eventuell erforderlich sind?“

Der heutige Artikel sollte Ihnen einen Einblick über die verschiedenen Mitarbeiterkapitalbeteiligungsmodelle und deren Vor- und Nachteile vor allem auch im Hinblick auf eine Unternehmensübergabe geben. Gibt es in Ihrem Unternehmen bereits ein solches Modell? Schreiben Sie mir Ihre Erfahrungen unten in die Kommentare. Vielen Dank.

[1] Mitarbeiterkapitalbeteiligung

[2] SMWA Mitarbeiterbeteiligung

[3] Eigene Darstellung in Anlehnung an AGP Mitarbeiterkapitalbeteiligung

[4] SMWA Mitarbeiterbeteiligung

[5] AGP Mitarbeiterkapitalbeteiligung

[6] SMWA Mitarbeiterbeteiligung

[7] Durchschnittlich 50 % bis 60 % (SMWA Mitarbeiterbeteiligung)

[8] SMWA Mitarbeiterbeteiligung

[9] SMWA Mitarbeiterbeteiligung

[10] SMWA Mitarbeiterbeteiligung

[11] Arbeitsgemeinschaft Partnerschaft in der Wirtschaft e.V. – AGP

[12] SMWA Mitarbeiterbeteiligung

[13] EY Mitarbeiterbeteiligung

[14] APG Kassel Mitarbeiterbeteiligung

[15] Mir vorliegenden Studien

[16] APG Kassel Mitarbeiterbeteiligung

[17] NRW.Bank Mitarbeiterbeteiligung

[18] NRW.Bank Mitarbeiterbeteiligung