In dem heutigen Artikel möchte ich Ihnen meine Gedanken hinsichtlich Lebensfähigkeit (Link zum Artikel Lebensfähigkeit) näher erläutern und aufzeigen, warum ich der Ansicht bin, dass Sie diese durch die Implementierung einer Übergabestrategie erreichen könnten.

Lebensfähigkeit

Heute werden 2,5 Trillionen Bytes Daten pro Tag erzeugt[1]. Zusammen mit der immer größeren Vernetzung der Welt bedeutet dies eine Zunahme an Komplexität für jedes Unternehmen. Der Unternehmer oder die Unternehmerin steht somit vor der Frage, wie diese wachsende Komplexität bewältigt werden kann. Eine Antwort hierauf ist die Organisationsgestaltung, welchen durch die Implementierung geeigneter Systemstrukturen, Systemkultur und Systemelemente dafür sorgt, dass das Ziel „im Geschäft zu bleiben[2]“ erreicht werden kann. Dabei bedeutet „im Geschäft zu bleiben“ zahlungsfähig zu sein. Unter Lebensfähigkeit wird somit die Liquidität des Unternehmens verstanden.

Vorsteuerung und Randbedingungen

Um zahlungsfähig zu bleiben, bedarf es der Steuerung und Regulierung über positive und negative Rückkopplungen[3] (s. Abbildung 1).

Abbildung 1 Grundmechanismen der Regeltechnik[4]

Betrachten wir diese an Abbildung 2. Die Liquidität ist Voraussetzung für den aktuellen Erfolg. Der aktuelle Erfolg wiederum beeinflusst die aktuellen Erfolgspotenziale. Ausgehend von den aktuellen Erfolgspotenzialen werden neue Erfolgspotenziale erschlossen. Somit ist jeder einzelne Punkt Randbedingung für die nächste Stufe (s. Abbildung 2). Im Gegensatz dazu steuern die neuen Erfolgspotenziale die aktuellen Erfolgspotenziale, diese wiederum den aktuellen Erfolg und diese letztlich die gegenwärtige Liquidität vor (s. Abbildung 3).

Abbildung 2 Vorsteuerung der Orientierungsgrößen[5]

Konkret bedeutet dies, dass durch die Lebensfähigkeit, der Nutzen der Stakeholder gewährleistet wird. Dieser wiederum ermöglicht, dass aktuelle Nutzenpotenziale realisiert werden. Die Umsetzung aktueller Nutzungspotenziale wirkt ihrerseits auf die zukünftigen (neuen) Nutzungspotenziale (s. Abbildung 3).

Abbildung 3 Vorsteuerung der Orientierungsgrößen (erweitere Darstellung)[6]

Letztlich sorgt der Gewinn für Liquidität und somit für die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens[7].

Hierdurch wird ersichtlich, dass ein System ohne Zielsetzung kein System ist[8]. Malik[9] definierten Zweck des Unternehmens zufriedene Kunden zu schaffen. Deming[10] bestätigt dies, indem er das Ziel eines Unternehmens mit den Worten “to create constancy of purpose to toward improving of product and service, with the aim to become competitive and to stay in business and provide jobs” beschreibt. Es geht um die Erhöhung des Customer-Value, denn erst hierdurch wird das Unternehmen in den Mittelpunkt gestellt[11]. Lebensfähigkeit bedeutet demnach, das Unternehmen in den Mittelpunkt der unternehmerischen Tätigkeit zu stellen. Nur hierdurch ist gewährleistet, dass das Unternehmen langfristig am Markt agieren kann. Je länger es am Markt agiert, umso länger kann es die Kundenprobleme lösen. Erst das Lösen dieser Kundeprobleme ermöglich es dem Unternehmen langfristig seinen Anteilseignern einen Gewinn auf ihr Investment zu ermöglichen. Der Shareholder Value weicht dem Corporate Value. Nur hierdurch ist sichergestellt, dass alle Stakeholder langfristig davon profitieren.

Normatives-, Strategisches- und Operatives-Management

Das normative Management befasst sich mit der Unternehmenspolitik und Governance. Sie legt Richtlinien für den Umgang innerhalb und außerhalb des Unternehmens fest. Es sorgt dafür, dass das System fähig bleibt sich an veränderte Umweltsituationen anzupassen[12].  Hierdurch erfolgt eine Vorsteuerung auf das strategische Management. Die Entscheidungen im strategischen Management erfolgen somit innerhalb dem durch das normative Management festgelegten Rahmenbedingungen. Das strategische Management steuert seinerseits das operative Management vor. Es liefert dem operativen Management die notwendige Sichtweise von außen (s. Abbildung 4).

Abbildung 4 Vorsteuerung im Management[13]

Strategie, Struktur und Kultur

Die Lebensfähigkeit des Unternehmens ist erst dann gesichert, wenn die drei Schwerpunkte Struktur, Strategie und Kultur berücksichtigt werden. Struktur, Strategie und Kulturen bedingen einander. Mit der Festlegung auf die Aufrechterhaltung der Lebensfähigkeit des Unternehmens wird der erste Schwerpunkt Strategie definiert. Die für die Umsetzung der Strategie benötigen Systeme definieren ihrerseits die Struktur des Unternehmens. Aufgrund dieser Festlegung von Strategie und Struktur ergibt sich automatisch die Kultur des Unternehmens. Strategie ist die Randbedingung für die Struktur und diese wiederum Randbedingung für die Kultur. Andererseits steuert die Kultur die Struktur und diese wiederum die Strategie vor (s. Abbildung 5).

Abbildung 5 Vorsteuerung im Unternehmen[14]

Um diesen Zusammenhang zu verdeutlichen, habe ich das Navigationssystem von Gälweiler in Anlehnung an Malik und Siller erweitert (s. Abbildung 6). Im Gegensatz zu Siller versteh ich als Orientierungsgrundlage die Entstehung neuer Werte und Normen, welche ihrerseits zu einem neuen Werteprofil im Unternehmen führen. In Wechselwirkung mit der Erfahrungskurve entsteht aus dem neuen Werteprofil ein neues Leitbild. Werteprofil und Leitbild bestimmen die Unternehmensethik sowie die Corporate Governance. Die neuen Erfolgspotenziale entfalten sich somit im Rahmen der Unternehmensethik und Corporate Governance.

Praktische Anwendung

Nach dieser doch etwas sehr akademischen Betrachtungsweise möchte ich etwas konkreter, sprich praktischer für Sie werden. Hierfür betrachten wir das in Abbildung 6 dargestellte Navigationssystem und beginnen auf der operativen Ebene. Ihre aktuelle Liquidität ergibt sich auf Ihren aktuellen Einnahmen und Ausgaben. Diese wiederum finden ihren Ursprung in der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) und bestimmt damit Ihren Erfolg. Ihre GuV wiederum wird durch Ihre Marktposition beeinflusst, welche sich aus Ihrer Erfahrungskurve und der Lösung von Kundenproblemen ergibt. Der Einsatz neuer technologischer Lösungen ermöglicht es Ihnen, folglich nach Lösung der Kundenprobleme neue Erfolgspotenziale zu heben. Mit dem Blickwechsel auf die Marktposition begeben wir uns auf die strategische Ebene. Die strategische Ebene steuert wie sie sehen können die operative Eben vor. Aber auch die strategische Ebene wird durch die normative Ebene vorgesteuert (s. a. Abbildung 4). Dies erfolgt über die Unternehmensethik und Corporate Governance dabei werden diese aus dem neu entwickelten Werteprofil und Leitbild abgeleitet. Beide Werteprofil und Leitbild finden ihren Ursprung in den Veränderungen innerhalb der Gesellschaft (neue Werte/Normen etc.) sowie Ihrer Erfahrungskurve mit denselben innerhalb und außerhalb Ihres Unternehmens.

Abbildung 6 Navigationssystem[15]

Nur der permanente Abgleich der Umwelt über eine Vorsteuerung ermöglicht es, sich anzupassen.  Diese Anpassung gestattet es, letztlich die Lebensfähigkeit des Unternehmens zu bewahren. Hierdurch wird die Dichotomie des Begriffes Lebensfähigkeit deutlich. Einerseits ergibt sich die Lebensfähigkeit eines Unternehmens aufgrund dessen Zahlungsfähigkeit. Andererseits ist diese Zahlungsfähigkeit nur durch eine Vorsteuerung möglich.

Werden wir noch konkreter. Die Lösung eines Kundenproblems ist der Dreh- und Angelpunkt Ihres Unternehmertums (s. Abbildung 7). Je besser Sie dieses in den Augen Ihrer Kunden können, desto länger werden diese Ihrem Unternehmen treu bleiben. Je besser Sie dieses in den Augen potenzieller Kunden können, desto zuverlässiger können Sie potenzielle Kunden auf Ihr Unternehmen aufmerksam machen. Je zuverlässiger Sie potenzielle Kunden anziehen können und je besser Sie deren Kundenproblem wiederum lösen können, desto eher werden diese potenziellen Kunden zu Neukunden. Je zufriedener diese Neukunden mit Ihrer Lösung für ihr Problem sind, desto wahrscheinlicher ist es, dass Sie diese Neukunden zu Stammkunden Ihres Unternehmens werden. Wie gut Sie das Kundenproblem lösen können, sehen Sie unter anderem an Ihrer Marktposition, welche sich letztlich in Ihrer Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung niederschlägt.

Abbildung 7 Vorsteuerung in der Kundenakquise[16]

Jeder dieser Übergänge, von potenziellem Kunden zum Neukunden und vom Neukunden zum Stammkunden ist eine Stellschraube, an der Sie den Prozess (weiter) optimieren können, und zwar so oft und solange bis Sie ein positives Ergebnis in Ihrer Liquidität sehen. Es geht also folglich nicht um Gewinnmaximierung, sondern um die Frage „Wie viel Gewinn brauchen wir mindestens, um auch morgen noch im Geschäft zu sein?[17]“

Die interne Umsetzung erfolgt nach Klauser[18] durch drei Controlling Systeme – Customer Value Controlling, Business System Controlling und Management Process Controlling. Alle drei Controlling-Systeme sind mittels eines Feedback- und Feedforward-Systems (Vorsteuerung und Randbedingung) miteinander verbunden (s. Abbildung 8).

Abbildung 8 Modell of Pre-controlled Success[19]

Dabei steht im Zentrum des Customer Value Controlling der Kundennutzen mittels Kundennutzenanalyse und -matrix. Das Customer Value Controlling ist seinerseits Teil des Business System Controlling, welches durch sechs Steuergrößen (Marktposition, Innovationsleistung, Produktivität, Attraktivität für richtige und gute Leute, Liquidität und Profitabilität) eine Standortbestimmung des Unternehmens ermöglicht. Beide Customer Value Controlling und Business System Controlling sind ihrerseits wiederum Teil des Management Process Controllings. Dieses richtet sein Augenmerk auf sämtliche Managementprozesse innerhalb Ihres Unternehmens[20].

Unternehmensübergabe

Welche Rolle spielt in dieser Logik die Übergabestrategie?

Wenn wir der von mir dargelegten Logik folgen, so trägt einer Übergabestrategie dazu bei, dass ein erfolgreiches Unternehmen aufgebaut und dessen Lebensfähigkeit durch die implementierten Systeme gewährleistet wird. Erst diese Lebensfähigkeit macht es möglich eine Übergabe erfolgreich zu gestalten (s. Abbildung 9). Die geplante Übergabe stellt somit sicher, dass das zu übergebende Unternehmen lebensfähig ist. Die notwendige Voraussetzung für die Lebensfähigkeit kommt wiederum aus einem erfolgreichen Unternehmen.

Abbildung 9 Vorsteuerung in der Übergabestrategie[21]

Mit dem heutigen Artikel habe ich versucht, Ihnen aufzuzeigen, dass eine Übergabestrategie Ihnen dabei helfen kann, ein erfolgreiches Unternehmen aufzubauen, indem es Ihnen eine Arbeitsanweisung mit an die Hand gibt dessen Lebensfähigkeit zu sichern.

Wie stellen Sie die Lebensfähigkeit Ihres Unternehmens sicher? Schreiben Sie mir Ihre Methode unten in die Kommentare. Ich freue mich auf eine rege Diskussion.

[1] Vgl. Kroker’s Look @ IT

[2] Vgl. Grote (2006) Das Unternehmen zum robusten System machen

[3] Vgl. Malik (2008a) Strategie des Managements komplexer Systeme, Vester (2002) Die Kunst vernetzt zu denken

[4] Vgl. Heylighen (2001) Cybernetics and Second-Order Cybernetics

[5] Vgl. Gausemeier (2009) Zukunftsorientierte Unternehmensgestaltung

[6] Vgl. Gausemeier (2009) Zukunftsorientierte Unternehmensgestaltung

[7] Vgl. Malik (2008b) Unternehmenspolitik und Corporate Governance

[8] Vgl. Joiner (1995) Management der 4. Generation

[9] Vgl. Malik (2008b) Unternehmenspolitik und Corporate Governance

[10] Vgl. Deming (2000) Out of the Crisis

[11] Vgl. Malik (2008b) Unternehmenspolitik und Corporate Governance

[12] Vgl. Bröker (2005) Erfolgreiches Management komplexer Franchise Systeme auf Grundlage des Viable System Model

[13] Eigene Darstellung

[14] Eigene Darstellung

[15] Eigene Darstellung in Anlehnung an Gälweiler (2005), Malik (2011) Strategie und Siller (2011) Normatives Management

[16] Eigene Darstellung

[17] Vgl. Malik (2008b) Unternehmenspolitik und Corporate Governance

[18] Vgl. Klauser (2008) Management-Prozess-Architektur Als Voraussetzung für Unternehmenserfolg

[19] Vgl. Klauser (2008) Management-Prozess-Architektur Als Voraussetzung für Unternehmenserfolg

[20] Vgl. Klauser (2008) Management-Prozess-Architektur Als Voraussetzung für Unternehmenserfolg

[21] Eigene Darstellung