Gehören Sie auch zu denjenigen, die das Thema Organigramm mit einer Zange anfassen? Oder gar schlimmer, links liegen lassen? Das sollten Sie nicht. Machen Sie sich frei von dem Gedanken, dass ein Organigramm Sie einengt oder Strukturen festschreibt. Das ist eine leider weitverbreitete Meinung, welcher ich heute entgegentreten möchte. Es ist also nicht Ihre Schuld, wenn Sie bisher negativ über dieses Thema gedacht haben.
Wenn Sie bereit sind, dann möchte ich mit Ihnen die folgenden Punkte besprechen.
- Definition
- Funktion vs. Aufgabe vs. Kompetenz vs. Verantwortung
- Darstellungsformen eines Organigramms
- Kritik am Organigramm
- Lösungsansätze
- Beurteilung der Lösungsansätze
- Erstellung eines Organigramms
- Fazit
Definition
Zu Beginn möchte ich zunächst einige Begriffe definieren, welche aus meiner Sicht wichtig sind, um die Gesamtwirkung eines Organigramms besser erfassen zu können. Oft werden nur ein oder zwei Punkte davon angesprochen und schlimmer noch miteinander vermischt.
Duden definiert ein Organigramm wie folgt:
„Schema in Form eines Stammbaums, das den Aufbau einer (wirtschaftlichen, politischen o. ä.) Organisation erkennen lässt und über Einteilung der Arbeit oder über die Zuweisung bestimmter Aufgabenbereiche an bestimmte Personen Auskunft gibt[1].“
Auf Wikipedia findet man folgende Definition:
„Das Organigramm (Kofferwort aus Organisation und Diagramm bzw. Kurzform von Organisationsdiagramm, auch Organisationsplan, Organisationsschaubild, Strukturplan, Stellenplan) ist eine grafische Darstellung der Aufbauorganisation einer Organisation, welche deren organisatorische Einheiten, Aufgabenverteilung und Kommunikationsbeziehungen offenlegt. Damit werden die Leitungsbeziehungen zwischen den einzelnen Organisationseinheiten in übersichtlicher Form abgebildet[2].“
Es geht in beiden Definitionen um den Aufbau, also die Struktur – genauer die Unternehmensstruktur – eines Unternehmens. Beide Definitionen beinhalten die Zuweisung von Aufgaben. Wikipedia geht sogar einen Schritt weiter, in dem es anführt, dass damit Kommunikationsbeziehungen und Leitungsbeziehungen offengelegt werden. Während ich Letzterem, der Leitungsbeziehung, zustimmen würde, tue ich das bei Ersterem, der Kommunikationsbeziehung nicht zu 100 %. Warum möchte ich anhand der nachfolgenden Definitionen darlegen.
Funktion vs. Aufgabe vs. Kompetenz vs. Verantwortung
Funktion
Um ein Kundenproblem lösen zu können (Lösungsversprechen), werden verschiedene Funktionen benötigt. Dabei versteht man
„[u]nter funktionaler Organisation (Verrichtungsorganisation) […] eine Gliederung der Einheiten einer Organisation nach Aufgaben (z. B. Produktion, Vertrieb, Verwaltung) auf der zweiten Hierarchieebene unterhalb der Unternehmensleitung. Der Unternehmensleitung kommt die Aufgabe zu, die verschiedenen Bereiche zu koordinieren[3].“
Dies ähnelt der eingangs erwähnten Definition eines Organigramms. Dieses Organigramm bezeichne ich als Funktionenorganigramm.
Aufgabe
Innerhalb einer Funktion fallen unterschiedliche Aufgaben an.
„Eine Aufgabe ist in der Organisationslehre die von einem Aufgabenträger wahrgenommene, dauerhaft geltende Anforderung, Verrichtungen an Arbeitsobjekten zur Erreichung bestimmter Ziele durchzuführen[4].“
Beides Funktion und Aufgabe der Funktion sind untrennbar. Die Darstellungsform der Aufgaben in einem Organigramm bezeichne ich als Aufgabenorganigramm. Sie ist die erweiterte Form des Funktionendiagramms.
Kompetenz
Um die jeweiligen Aufgaben erfüllen zu können, benötigt der Aufgabenträger oder die Aufgabenträgerin Kompetenzen. Dabei versteht man unter Kompetenzen
„[…] Rechte und Pflichten, die einem Stelleninhaber oder Funktionsträger eingeräumt werden. Sie legitimieren ihn, Handlungen zur ordnungsgemäßen Erfüllung seiner Aufgaben vorzunehmen und verpflichten ihn, hierfür die Verantwortung in Form einer Rechenschaft zu übernehmen[5].“
Das heißt, ohne eine Zuordnung von Rechten und Pflichten, kann der Aufgabenträger oder die Aufgabenträgerin nicht Ihrer Aufgabe gerecht werden. In diesem Zusammenhang spreche ich von einem Kompetenzdiagramm.
Verantwortung
Durch die Übertragung von Rechten und Pflichten entsteht Verantwortung für den Aufgabenträger oder die Aufgabenträgerin. Dabei bezeichnet Verantwortung
„[…] nach verbreiteter Auffassung die einer handelnden Person oder Personengruppe (Subjekt) gegenüber einer anderen Person oder Personengruppe (Objekt) zugeschriebene Pflicht aufgrund eines normativen Anspruchs, der durch eine Instanz eingefordert werden kann[6].“
Alle Aufgabenträger und Aufgabenträgerinnen übernehmen mit der Stellenbesetzung (Funktionsbesetzung) Verantwortung für diese Aufgabe. Diese Verantwortung wird in einem Verantwortungsorganigramm festgehalten.
Kommunikation
Damit die Aufgabenträger und Aufgabenträgerinnen untereinander zusammenarbeiten können, benötigt es einer weiteren Struktur, welcher aus meiner Sicht und Erfahrung unzureichend Beachtung geschenkt wird. Es geht um das Thema Kommunikation. Kommunikation bedeutet dabei
„[…] [den] Austausch oder die Übertragung von Informationen, die auf verschiedenen Arten (verbal, nonverbal) oder verschiedenen Wegen (Sprechen, Schreiben) stattfinden kann[7].“
Da jeder Aufgabenträger und Aufgabenträgerin Informationen benötigt, um seiner Funktion/Aufgabe gerecht zu werden, bedeutet dies nicht zwangsläufig, dass Informationen „nur“ von oben nach unten und wieder zurück durchgereicht werden. Ich stimme in diesem Punkt dem Ansatz des Open Book Management (s. weiter unten) zu. Denn nur wer die richtige Information zu richtigen Zeit am richtigen Ort vorliegen hat, kann seine Arbeit besser beurteilen und folglich bessere Entscheidungen im Sinne des Unternehmens treffen.
Darstellungsformen eines Organigramms
Nach dieser kurzen Einführung möchte ich zu dem Aufbau des Organigramms selbst kommen. Aus der Vielzahl an Darstellungsformen und Organisationsformen möchte ich dabei lediglich eine Form in zwei Variationen vorstellen. Alle andere Varianten versuchen nichts anderes als, durch eine Umformung etwas zu lösen, was nicht in der Struktur selbst liegt.
Das einfache Organigramm
In einem einfachen Organigramm werden lediglich die Hauptfunktionen eines Unternehmens dargestellt. Der Informationsgehalt und damit dessen Wirkung sind nahe Null. Es dient daher lediglich dem besseren Verständnis bei der Einführung in das Thema Organisation und sollte nicht als Vorlage für ein Organigramm verwendet werden.
Abbildung 1 Das einfache Organigramm
Das erweiterte Organigramm
Im erweiterten Organigramm werden zusätzlich zu den Hauptfunktionen die Unterfunktionen dargestellt. Hierdurch trägt man der inhaltlichen Zuordnung und der Beziehungen der Funktionen mehr Rechnung. Als Ausgangspunkt für ein eigenes Organigramm ist dieses schon eher verwendbar.
Abbildung 2 Erweitertes Organigramm
Kritik am Organigramm
Beide Darstellungsformen werden oft mit folgenden Kritikpunkten konfrontiert:
- Hierarchisch (Die da oben.)
- Langsam (Das kann ich nicht entscheiden.)
- Unflexibel (Das haben wir immer schon so gemacht.)
- Silodenken (Das geht mich nichts an.)
- Rangelei (Wer steht wo?)
- …
Das dabei lediglich die eigene Sichtweise auf das Organigramm projiziert wird, wird dabei allerdings vergessen. Denn jeder dieser Punkt lässt außer acht, dass dieser weniger mit dem Organigramm, also der Unternehmensstruktur, als mit der Unternehmenskultur zu tun hat. Eine Struktur legt lediglich den Rahmen fest, in welchem alle ihren Beitrag zum Gelingen des Unternehmens beitragen sollen. Eine Struktur legt aber nicht fest, wie die einzelnen Personen miteinander umgehen!
Die Kritik richtet sich demzufolge nicht an die Unternehmensstruktur, sondern an die Unternehmenskultur. Das heißt, die jeweilige Unternehmenskultur kann verhindern, dass Verantwortung übernommen wird, Informationen frei zugänglich sind oder Vorgänge nachvollzogen werden können. Und führt hierdurch zu der oben aufgeführten Kritik.
Lösungsansätze
Um dieser Diskrepanz zwischen Unternehmensstruktur und Unternehmenskultur entgegenzuwirken wurden unter anderem folgende Ansätze entwickelt.
Open Book Management
Das Konzept des Open Book Management (Offenes Buch) wurde vor allem durch Jack Stack, CEO von Springfield Remanufacturing Corp. bekannt. Der Begriff selbst geht jedoch auf John Case von Inc. zurück[8]. Stack veröffentlichte seine Erfahrungen mit dem Open Book Management im Jahr 1992 in sein Buch The Great Game of Business (Affiliate-Link).
In diesem beschreibt er zunächst, wie er mehr oder weniger durch Zufall Inhaber eines Unternehmens wurde. Er musste danach jedoch feststellen, dass dieses kurz vor der Insolvenz stand. Um diese zu verhindern, versucht Stack zunächst das Vertrauen der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu gewinnen.
Hierzu begann er als Erstes ihnen Stück für Stück zu erklären, wie unter anderem der Gehalt eines jeden Einzelnen und der Gewinn eines Unternehmens zusammenhängt. Im Laufe dieses Prozesses wurde allen klar, dass jeder einen Teil zum Unternehmenserfolg beiträgt und damit letztlich Verantwortung für das Unternehmen hat.
Mit diesem Ansatz erreichte er nicht nur, dass sich die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen mehr mit dem Unternehmen identifizierten. Er erreichte auch, dass jeder Einzelne eine direkte Rückmeldung für sein Tun und Handeln erhielt. Erst diese Rückmeldung ermöglicht es den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen sein Tun und Handeln zu überdenken und Verantwortung dafür zu übernehmen.
Holokratie
Holokratie wurde von dem Unternehmer Brian Robertson in seiner Firma Ternary Software Corporation entwickelt[9]. Um hierarchische Strukturen zu vermeiden, arbeitet Holokratie mit dem Prinzip von Kreisstrukturen und Rollen. Des Weiteren wird zwischen Steuerung und Operative unterschieden sowie mit dem Prinzip der doppelten Verbindung. Dies bedeutet im Einzelnen.
Ein Kreis ist als Rolle definiert, welche für ein bestimmtes Gebiet Verantwortung innehat, um dessen Zweck erfüllen zu können. Jeder und jede ist Teil eines oder mehrerer Kreise. Diese umfasst/umfassen genau definierte Aufgaben, Verantwortungen und Zuständigkeiten.
Sollten Konflikte entstehen, so werden diese in zwei separat gehaltenen Besprechungen dis. Es gibt die Steuerungsbesprechung, in welcher über die Weiterentwicklung einer Rolle gesprochen wird. Hierbei geht es um den jeweiligen Zweck der Rolle und deren Verantwortung. In der zweiten Besprechung werden operative Details und somit die Ergebnisse einer jeden Rolle besprochen.
Die doppelte Verbindung bedeutet, dass aus jedem Kreis eine Person (Vertretung) in den nächsten äußeren („höheren“) Kreis und in die inneren („unteren“) Kreise gewählt wird. Hierdurch wird ein besserer Austausch zwischen den einzelnen Kreisen angestrebt.
Weiterführende Literatur: Holacracy Constitution (Link zum Anbieter)
Beurteilung der Lösungsansätze
Beide Lösungsansätze versuchen allen Beteiligten, deren Verantwortung innerhalb des Unternehmens bewusst zu machen. Dies wird beim Open Book Management dadurch versucht zu erreichen, indem alle in die finanziellen Zusammenhänge unterwiesen werden. Jeder Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin egal auf welche Funktion sollte einen Geschäftsbericht (die Bilanz) lesen und verstehen können. Erst hierdurch, so die Auffassung der Anwender dieses Konzepts übernehmen alle Beteiligten volle Verantwortung für ihr Tun und Handeln.
Bei Holokratie wird der Ansatz einer strikten Trennung zwischen Rolle (Funktion) und Rolleninhaber/in verfolgt. Bei Spannungen zwischen zwei Rollen wird durch separat geführte Besprechungen über den Sinn und Zweck der Rolle sowie über die richtige Person für die Rolle diskutiert. Jeder kann jeden für eine Rolle empfehlen oder für eine solche empfohlen werden. Der Informationsaustausch erfolgt hierbei über Rolleninhaber/innen, welche Teil mehrerer Rollen sind.
Für sich als Unternehmer oder Unternehmerin sollten Sie diesem Aspekt, der Trennung von Funktion und Person bewusst machen. Denn das Ziel ist nicht ein perfektes Organigramm auszuarbeiten, sondern einen Rahmen schaffen, in welchem alle Beteiligten wissen, warum sie welche Funktion innehaben, welche Rechte und Pflichten sich daraus ergeben sowie welche Verantwortung damit einhergeht. Hinzukommt, dass die Rückmeldung über das eigene Tun und Handeln im Mittelpunkt stehen sollte. Nur hierdurch können alle Beteiligten dazulernen und sich bei Bedarf korrigieren.
Daraus ergibt sich der in Abbildung 3 dargestellte Ansatz.
Abbildung 3 Erweitertes Organigramm mit Aufgabenbeschreibung
Wird dieses durch ein sogenanntes Funktionendiagramm (s. Abbildung 4) ergänzt, so sind die Zuständigkeiten eindeutig definiert.
Abbildung 4 Beispiel eines Funktionendiagramms[10]
Erstellung eines Organigramms
Ausgehende von diesen Überlegungen können wir uns an die Erstellung eines Organigramms machen. Hierzu sollten Sie sich unter anderem mit den folgenden Fragen auseinandersetzen?
1.Schritt – Erfassung sämtlicher Funktionen
- Welche Funktionen gibt es in Ihrem Unternehmen?
- Welche Funktionen sollten/können zusammengefasst werden?
2. Schritt – Zuordnung von Aufgaben zu den Funktionen
- Welche Aufgaben fallen in jeder Funktion an?
- Welche Aufgaben sollten/können zusammengefasst werden?
3. Schritt – Zuweisung von Rechten und Pflichten zu den Funktionen
- Welche Rechte hat die Funktion?
- Welche Pflichten hat die Funktion?
4. Schritt – Besetzung der Funktionen mit Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen
- Wer ist für welche Funktion am besten geeignet?
- Wer könnte welche Aufgabe innerhalb einer Funktion übernehmen?
- Auf welcher Grundlage treffen Sie diese Entscheidung?
- Wer ist in diese Entscheidung mit involviert?
5. Schritt – Vorstellung des Organigramms
- Erklärung von Funktion und Aufgabe
- Erläuterung der Rechte und Pflichten einer Funktion
- Erläuterung der Zuordnung von Funktionen
6. Schritt – Überprüfung des Organigramms
- Überprüfen Sie regelmäßig (spätestens alle 90 Tage), ob Ihr Organigramm noch aktuell ist.
- Überprüfen Sie regelmäßig, ob es innerhalb des Unternehmens Spannungen gibt. Wenn ja, welche?
- Gehen Sie den Ursachen auf den Grund. Trennen Sie dabei zwischen Funktion und Funktionsträger
- Wiederholen Sie die Schritte 1 bis 6
7. Schritt – Anpassung des Organigramms
- Halten Sie Ihr Organigramm immer auf dem Laufenden.
- Halten Sie Ihre Mitarbeiter immer auf dem Laufenden.
Anmerkung: Mit Sie, sind zwar Sie als Unternehmer oder Unternehmerin gemeint. Sie können diese Aufgabe aber auch einer Funktion zu ordnen und damit delegieren.
Sollten Sie zum ersten Mal ein Organigramm erstellen, dann machen Sie sich nicht allzu sehr Gedanken darüber, welche Struktur es am Ende haben wird. Viel wichtiger ist es, nach meinem Verständnis, dass Sie offen dafür sind, Ihr Organigramm immer wieder an die erforderliche Situation anzupassen.
Ihr Organigramm sollte sich danach richten, wie Sie am besten Ihr Lösungsversprechen halten können.
Haben Sie alle Fragen beantwortet, dann geht es an die grafische Umsetzung. Für diese benötigen Sie nichts weiter als Ihr MS Office. Sie können folglich auf Excel, Word, PowerPoint oder Visio zurückgreifen, um ein Organigramm zu erstellen (s. Abbildungen 5 bis 6). Die Bedienung ist bei allen Varianten aufgrund der Vorlagenfunktion sehr einfach und intuitiv.
Abbildung 5 Organigramm erstellt mit Word oder PowerPoint Smartartvorlage
Abbildung 6 SmartArt Vorlage in Excel für die Erstellung eines Organigramms
Wer es gerne etwas „professioneller“ haben möchte, der kann zum Beispiel auf die Software Lucidchart (s. Abbildung 7) oder Xmind (s. Abbildung 8) zurückgreifen.
Abbildung 7 Vorlage für ein Organigramm bei Lucidchart
Abbildung 8 Organigramm mit XMind erstellt
Fazit
Das Organigramm gehört vermutlich mit zu den am meisten falsch verstandenen und eingesetzten Werkzeugen eines Unternehmers oder einer Unternehmerin. Ein Organigramm kann nur dann seiner Funktion gerecht werden, wenn es im richtigen Kontext eingesetzt wird.
Dies bedeutet vor allem, dass ein Organigramm regelmäßig aktualisiert wird. Ein Organigramm, welches folglich nach seiner Erstellung nicht mehr angepasst wird, verliert seine Wirkung und ist damit nur noch ein Lippenbekenntnis der Geschäftsleitung. Diese verpasst und verzichtet hierdurch auf ein Mittel, um ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen deren Teilhabe am Unternehmen aufzuzeigen. Die Folgen sind vielfältig und umfassen unter anderem Demotivation und mangelnde Identifikation.
Bei aller Diskussion um Organigramme darf jedoch nicht vergessen werden, dass diese lediglich Mittel zum Zweck sind. Die eigentliche Arbeit obliegt dabei jedem Einzelnen, insbesondere beim Unternehmer oder der Unternehmerin. Denn Spannungen innerhalb eines Unternehmens gibt es immer. Diese werden auch nicht durch ein Organigramm gelöst, sondern nur im Dialog zwischen den Beteiligten. Auch wenn das sprichwörtlich mit Arbeit verbunden ist.
Aber wer eine Unternehmenskultur haben möchte, in welcher alle am gemeinsamen Ziel das Lösungsversprechen halten zu können arbeiten, darf sich dieser Arbeit und vor allem Verantwortung nicht entziehen.
Wie stehen Sie zu diesem Thema? Haben Sie ein Organigramm? Wann haben Sie es zum letzten Mal aktualisiert? Schreiben Sie mir es unten in die Kommentare. Sie können mir auch gerne eine E-Mail dazu schreiben.
Unternehmensübergabe 
2 Gedanken zu “Organigramm: Grundlagen, Kritik, Lösung, Erstellung”
Die Kommentarfunktion ist geschlossen.