Von der Kennzahl zum integrierten Managementsystem

Wenn Sie mit Ihrem Fahrzeug unterwegs sind, dann werden Sie automatisch in regelmäßigen Abständen einen Blick auf den Tacho werfen. Dessen angezeigter Wert gibt Ihnen Auskunft darüber, ob die aktuelle Geschwindigkeit Ihres Fahrzeugs auf die äußeren Gegebenheiten abgestimmt ist. Sollten Sie zu schnell unterwegs sein, so werden Sie entweder sanft auf die Bremse treten oder einfach nur Ihren Fuß vom Gaspedal nehmen.

Neben der Geschwindigkeit werden Ihnen in diesem Cockpit je nach Modell weitere Informationen wie beispielsweise Drehzahl, Gang, Tankfüllung, gefahrene Kilometer etc. angezeigt. Ja, selbst in Gefahrensituationen (z. B. zu hohe Geschwindigkeit) erhalten Sie Rückmeldung über den Zustand des Fahrzeuges, indem Warnleuchten angehen (z. B. ABS).

Aber wie ist das in Ihrem Unternehmen? Wissen Sie, mit welcher Geschwindigkeit Sie unterwegs sind? Und welche Gefahren sich daraus für Ihr Unternehmen ergeben?

Wenn nicht, dann folgen Sie mir auf meinem Weg, die Grundlagen für ein integriertes Managementsystem herzuleiten. Diese Grundlagen helfen Ihnen dabei selbst ein solches integriertes Managementsystem in Ihrem Unternehmen zu installieren, damit Sie zukünftig Ihr Unternehmen sicherer steuern können.

In den heutigen Artikel werden ich die folgenden Punkte ansprechen

Was ist eine Kennzahl?
Was unterscheidet Steuerung von Regelung?
Welche Kennzahlensysteme gibt es?
Wie sollte ein Kennzahlensystem aufgebaut sein?

Was ist eine Kennzahl?

„Eine Kennzahl ist eine Maßzahl, die zur Quantifizierung dient und der eine Vorschrift zur quantitativen reproduzierbaren Messung einer Größe oder eines Zustandes oder Vorgangs zugrunde liegt[1].“ Die Geschwindigkeit Ihres Fahrzeuges ist eine solche Kennzahl. Sie wird auf eine reproduzierbare Art und Weise gemessen und gibt Auskunft über die zurückgelegte Entfernung pro Zeiteinheit. Analog zu den technischen Kennzahlen, gibt es für Unternehmen betriebswirtschaftliche Kennzahlen.

„ Eine betriebswirtschaftliche Kennzahl ist eine Kennzahl, die zur Beurteilung von Unternehmen herangezogen und aus Unternehmensdaten gewonnen wird. Sie werden im Rahmen von Kennzahlensystemen eingesetzt[2].“

Solche betriebswirtschaftlichen Kennzahlen werden, wenn es sich um kritische Unternehmenszahlen handelt, als Key Performance Indicator (KPI) bezeichnet. „Der Begriff Key Performance Indicator (KPI) bzw. Leistungskennzahl bezeichnet in der Betriebswirtschaftslehre Kennzahlen, anhand derer der Fortschritt oder der Erfüllungsgrad hinsichtlich wichtiger Zielsetzungen oder kritischer Erfolgsfaktoren innerhalb einer Organisation gemessen und/oder ermittelt werden kann […][3].“

In Ihrem Fahrzeug sind dies die Geschwindigkeit, die Drehzahl und die Tankfüllung. Mit Überwachung dieser drei Leistungszahlen (KPIs) können Sie Ihr Fahrzeug sicher steuern und an das von Ihnen gewünschte Ziel gelangen.

Solang Sie keinen Blick auf den Tacho werfen, steuern Sie nur Ihr Fahrzeug. In dem Moment, in dem Sie auf den Tacho blicken, machen Sie automatisch einen Abgleich zwischen Soll- und Ist-Wert und passen ggf. die Geschwindigkeit an. Sie regeln als Folge die Geschwindigkeit Ihres Fahrzeuges.

Sollte Ihr Fahrzeug über einen Tempomat® verfügen, dann handelt es sich ebenfalls um ein Regelsystem. In diesem wird der eingestellte Sollwert permanent mit der tatsächlichen Geschwindigkeit (Istwert) abgeglichen und ggf. korrigieren eingegriffen. Dieses kann durch Berücksichtigung weiterer Faktoren wie beispielsweise der Erfassung der Entfernung zu einem Hindernis erweitert werden und wird dann als Abstandregeltempomat bezeichnet.

Übertragen wir nun unser Beispiel auf Ihr Unternehmen. Sobald wir das tun, steht die Frage im Raum, welche Kennzahlen sind für ein Unternehmer oder Unternehmerin wichtig. Um diese beantworten zu können, möchte ich mit Ihnen zunächst einige Kennzahlensysteme und die darin verwendeten Kennzahlen anschauen.

Du-Pont-Kennzahlensystem

Ein der bekanntesten Kennzahlen ist der Return on Investment, kurz ROI. Dieser wurde 1919 von einem Ingenieur des Unternehmens Du Pont de Nemours definiert. Vielen ist es daher auch als Du-Pont-Schema oder Du-Pont-Kennzahlsystem bekannt[4]. Abbildung 1 zeigt den gesamten Aufbau dieses Kennzahlensystems. Wie unschwer zu erkennen, geht eine Vielzahl an verschiedenen Kennzahlen in die Berechnung der ROI ein. Dies macht den ROI attraktiv, denn er reduziert die Komplexität für den Unternehmer oder die Unternehmerin. Er birgt jedoch die Gefahr, und das hat die Vergangenheit sehr häufig gezeigt, dass durch die alleinige Ausrichtung auf nur einen Wert – hier den ROI – zu viele wichtige Informationen verloren gehen und das Unternehmen in Schwierigkeiten gerät.

Abbildung 1 Du-Pont-Kennzahlensystem[5]

Übertragen auf unser Geschwindigkeitsbeispiel käme das der Anzeige des Gangs, in welchem Sie aktuell fahren gleich. Wenn Sie denken ich muss immer im 6 Gang fahren, dann fahren Sie mit Ihrem Fahrzeug nur in einem kleinen Abschnitt des Kennlinienfeldes (Drehmoment vs Drehzahl) im optimalen Bereich. Geraten Sie durch dieses Fahrverhalten in den untertourigen Bereich, so Schaden Sie so gar Ihrem Fahrzeug.

Als schöne Analogie dient die Aussage von Josef Ackermann, dem früheren Chef der Deutschen Bank. Dieser postulierte, dass die Bank nur mit 25 % Eigenkapitalrendite überleben könnte[6]. Mit dieser Aussage sorgte er damals (2005) für großes Aufsehen. Heute (2019) ist die Deutsche Bank ein Schatten ihrer selbst (s. Abbildung 2). Ackermann selbst verlies die Bank 2011.

Abbildung 2 Aktienkurs der Deutschen Bank seit 1996[7]

Balanced Scorecard

Da eine einzelne Kennzahl keine wirkliche Aussage über den Zustand eines Unternehmens gibt, wurden die Kennzahlensysteme weiterentwickelt. Eines der bekanntesten ist die Balanced Scorecard. Dabei handelt es sich um „ein Konzept zur Messung, Dokumentation und Steuerung der Aktivitäten eines Unternehmens oder einer Organisation im Hinblick auf seine Vision und Strategie[8]“ (s. Abbildung 3).

Abbildung 3 Balanced Scorecard[9]

Wenn wir uns die Abbildung 3 genauer anschauen, so erkennen wir, dass nicht nur Finanzkennzahlen in die Betrachtung mit eingehen, sondern auch Kennzahlen aus anderen Bereichen wie Prozessperspektive, Kundenperspektive und (Unternehmens-) Potenzialpersektive.

Ziel mittels dieser Scorecard ist ein integriertes Managementsystem zu entwickeln. Heißt, es sollen möglichst alle für das Unternehmen relevanten Kennzahlen erfasst, kontrolliert und entsprechende Maßnahmen daraus abgeleitet werden.

Objectives and Key Results (OKR)

Wie ebenfalls aus Abbildung 3 hervorgeht, versucht man mittels der Balanced Scorecard die Unternehmensvision und -strategie umzusetzen. Damit diese Umsetzung zielgerichteter wird, wurde das als Objectives and Key Results, kurz OKR, bekannt gewordene Management-System entwickelt. Es dient „zur zielgerichteten und modernen Mitarbeiter-führung.^[1] Es ist ein Rahmenwerk zur Zielsetzung (Objectives) und Messung von Ergebniskennzahlen (Key Results)[10]“.

Wenn wir diese Definition zugrunde gelegen, erkennen wir bereits die Parallelen zur Balanced Scorecard. Ich habe daher beide Managementsysteme in ein gemeinsames Management-System zusammengeführt (s. Abbildung 4). Der wesentliche Unterschied zwischen Balanced Scorecard und OKR ist aus meiner Sicht die Tatsache, dass in der Balanced Scorecard mit einer fixen Kennzahl als Ziel und im OKR mit einem Ergebniskorridor gearbeitet wird.

Abbildung 4 OKR als Bestandteil der Balanced Scorecard[11]

Dieser Unterschied hat jedoch weitreichende Konsequenzen hinsichtlich der Motivation aller Beteiligten. Denn oft werden diese Managementsysteme als Kontrollinstrument eingesetzt oder wahrgenommen.

Wenn wir sämtliche bisher besprochenen Managementsysteme betrachten, so fällt uns auf, dass diese nur als Feedbacksysteme (Rückkopplung) konzipiert sind. Das heißt, es werden Ziele vorgegeben und Maßnahmen eingeleitet, um dann nach einer gewissen Zeit zu überprüfen, ob die ergriffenen Maßnahmen ihre Wirkung gezeigt haben. Diese Managementsysteme werfen folglich einen Blick in die Vergangenheit, um die Zukunft steuern zu können. Das ist, wie wenn man beim Autofahren nur in den Rückspiegel schauen würde.

Was in allen Managementsysteme nicht berücksichtigt wird, sind folglich sämtliche Ereignisse, welche die gesteckten Ziele beeinträchtigen können. Es fehlt an einem Feedforwardsystem (Vorwärtskopplung).

Vorwärts- und Rückwärtskopplung

Abbildung 7 Kombination (grüner Kreis) von Vorwärts- (blauer Kreis) und Rückkopplung (roter Kreis)[12]

Um die Funktion und somit die Wirkung eines kombinierten Managementsystems besser verstehen zu können, lehne ich mich bei meiner Erklärung an die Regelungs- und Steuerungstechnik. Die bisher besprochenen Managementsysteme funktionieren nach dem Rückkopplungssystem (s. Abbildung 7, roter Kreis) und ignorieren damit die Störung (orange). Könnten wir die Störung abgreifen, bevor sie auf das System einwirkt, so haben wir eine Vorwärtskopplung (s. Abbildung 7, blauer Kreis). Allerdings auch dieses System allein funktioniert nicht zuverlässig, da es keinen Abgleich zwischen Sollwert und Istwert hat. Demzufolge benötigen wir beide Systeme (s. Abbildung 7, grüner Kreis), um unser System (unser Unternehmen) nicht nur steuern, sondern auch regeln zu können.

Fazit

Ausgehend von Ihrem Fahrzeug als Analogie haben wir uns zunächst die Definition von (betriebswirtschaftlichen) Kennzahlen näher angeschaut. Um im Anschluss daran uns kurz mit dem Unterschied zwischen Steuerung und Regelung beschäftigt. Auf Grundlage dieser Definitionen waren wir nun in der Lage die Funktion von Kennzahlensystemen besser nachvollziehen zu können.

Wir betrachteten hierzu zunächst ein rein auf finanziellen Kennzahlen beruhenden System, das Du-Pont-Kennzahlensystem. Indem wir dies taten, erkannten wir, dass eine einzelne Kennzahl zwar zu einer Komplexitätsreduktion führt, jedoch zu viel Ungenauigkeit hinsichtlich der Navigation eines Unternehmens mit sich bringt.

Wir wendeten uns daher der Balanced Sorecard zu, welche nicht nur die finanziellen Kennzahlen, sondern Kennzahlen aus drei weiteren Bereichen (Kundensicht, Potenzialsicht und Prozesssicht) vereint. Alle vier Bereiche dienen dazu die Unternehmensvision und -strategie umzusetzen. Um einen besseren Abgleich zwischen Unternehmensvision und den Kennzahlen zu erreichen, kombinierten wir die Balanced Scorecard mit dem Management-system OKR (Objectives and Key Results).

Dies war möglich, da das OKR Managementsystem sich seinen beiden Leitfrage – was wollen wir erreichen und wie wollen wir uns es erreichen – perfekt mit der Balanced Scorecard übereinstimmte. Wir erkannten jedoch einen signifikanten Unterschied hinsichtlich der Auslegung der Kennzahlen. Während die Balanced Scorecard sich auf eine fixe Kennzahl je Tätigkeit konzentrierte, wird im Rahmen der OKR-Methode ein Ergebniskorridor angegeben. Diese Unterscheidung war wichtig, da sie einen starken Einfluss auf die Motivation aller Beteiligten hat.

In dem wir uns mit diesen drei Managementsystemen näher beschäftigt hatten, erkannten wir, dass diese auf Daten aus der Vergangenheit beruhen. Diese Erkenntnis führte uns zu der Schlussfolgerung, dass Störungen von diesen Managementsystemen zu spät erfasst werden. Um dies verhindern zu können, haben wir uns erneut der Regelungs- und Steuertechnik zugewandt und festgestellt, dass es Systeme gibt, welche es erlauben Störungen abzugreifen, bevor sie auf ein System einwirken können.

Wir kamen folglich zu dem Schluss, dass nur die Kombination aus beiden Systemen, Vorwärtskopplung und Rückwärtskopplung es uns als Unternehmer oder Unternehmerin erlaubt, unser Unternehmen erfolgreich steuern bzw. regeln zu können.

Sie werden sich sicherlich gefragt haben, wie denn ein vorwärtsgekoppeltes Managementsystem aussehen könnte. Diese Frage ist berechtigt. Da die Beantwortung dieser Frage sehr umfangreich ist, und den Grundtenor dieses Artikels zu sehr verändern würde, habe ich mich dazu entschlossen diese Frage in einem separaten Artikel zu beantworten (Link hier). Ich hoffe, Sie sehen mir dies nach. Einen kleinen Vorgeschmack möchte ich Ihnen trotzdem geben. Wir werden uns in dem erwähnten Artikel mit dem Thema der strategischen Frühaufklärung beschäftigen. Managementsysteme, welche diesen Ansatz verfolgen, beobachten (scannen) ihr Umfeld, um für das Unternehmen relevante Informationen frühzeitig erfassen zu können. In diesem Zusammenhang werden wir uns mit der Entwicklung strategischer Frühaufklärungssysteme beschäftigen und hierdurch die damit einhergehenden Herausforderungen kennenlernen.

Den heutigen Artikel finden Sie in der nachstehenden Abbildung 8 grafisch zusammengefasst.

Auf welche Kennzahlen konzentrieren Sie sich, um Ihr Unternehmen zu steuern? Schreiben Sie es mir in die Kommentare!

Wenn Ihnen der Artikel gefallen hat, dann freue ich mich über einen Like.